رقابت‌پذيري از ديدگاه مدل الماس پورتر

رقابت‌پذيري از ديدگاه مدل الماس پورتر چکيده: گسترش تجارت جهاني، تغييرات سريع در الگوهاي مصرف و تقاضا، انقلاب در فناوري اطلاعات و همچنين افزايش در تعداد و کيفيت رقباي محلي و بين المللي در دو دهة اخير مفهوم رقابت‌پذيري از اهميت ويژه اي برخوردار گشته است. لذا در اين مقاله مفاهيم اصلي و اساسي رقابت‌پذيري معرفي شده و همچنين مدل الماس‌گون پورتر که يکي از مهمترين نظريه‌هاي ارائه شده در زمينة رقابت‌پذيري است که در آن عوامل مختلف موثر بر رقابت پذيري دسته بندي و تفسير شده است. علاوه بر اين، برخي از انتقادات مطرح شده دربارة اين مدل نيز موردتوجه قرار گرفته است. مقدمه فرايند جهاني شدن، به وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهاني و يکپارچگي بازارهاي جهاني، پيشرفتهاي سريع و بنيادين تکنولوژيک، پيشرفت هاي جديد در زمينه‌ فناوري اطلاعات، افزايش تغييرات سريع در الگوهاي مصرف و تقاضا، تبيين کنترل هاي آلودگي محيط زيست و حفظ منابع انرژي، کمبود منابع و هزينه‌هاي بالاي آنها، چالشهايي هستند که بنگاه‌ها و صنايع مختلف در عرصة تجارت و فعاليتهاي اقتصادي با آن روبرو هستند و ادامة حيات آنها، منوط به تصميم گيري درست و به¬موقع در برابر اين تغييرات است. در اين ميان، فرايند جهاني شدن و گسترش بازارهاي مصرف و نيز افزايش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهميت بخشيدن به مفاهيمي مانند رقابت‌پذيري شده است.اين امر موجب گرديده تا بنگاه‌ها، صنايع و کشورهاي مختلف در جهت ارتقاي رقابت‌پذيري خود به شناسايي عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري و تقويت آنها تلاش کنند. بسياري از محققان جهت توجيه و تفسير رقابت‌پذيري و عوامل مؤثر بر آن، نظريه و مدل‌هايي را عرضه داشته اند و عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري را دسته بندي کرده و در قالب مدل هايي ارائه کرده اند. اين نظريه‌ها و مدل‌ها نيز از تنوع نسبتا زيادي برخوردارند. اما در اين ميان مدل الماس‌گون مايکل پورتر از اهميت و جايگاه ويژه‌اي برخوردار است. لذا در اين مقاله پس از بيان مفاهيم اولية رقابت‌پذيري به معرفي اين مدل پرداخته شده است. زقابت پذیری مفهوم رقابت‌پذيري مطالعه نظريات صاحب نظران و پژوهشگران مختلف نشان مي‌دهد که از رقابت‌پذيري تعريف و تعبير واحدي وجود ندارد. اما به طور کلي مي‌توان رقابت‌پذيري را قابليتها و توانمنديهايي دانست که يک کسب و کار، صنعت، منطقه، کشور دارا هستند و مي‌توانند آنها را حفظ کنند تا در عرصة رقابت بين‌المللي نرخ بازگشت بالايي را در فاکتورهاي توليد ايجاد کرده و نيروي انساني خود را در وضعيت نسبتاً بالايي قرار دهند. به عبارت ديگر، رقابت‌پذيري توانايي افزايش سهم بازار، سوددهي، رشد ارزش افزوده و ماندن در صحنه رقابت عادلانه و بين المللي براي يک دوره طولاني است. رقابت‌پذيري در اثر ترکيبي از داراييها و فرايندها به وجود مي‌آيد. داراييها يا به صورت موهبتي است (مثل منابع طبيعي) و يا ساخته شده به¬وسيلة انسان است (مثل زير ساختها) و فرايند‌ها که داراييها را به منافع اقتصادي حاصل از فروش به مشتريان تبديل مي‌کند و در نهايت موجب ايجاد رقابت‌پذيري مي‌گردند. اين مطالب را مي توان به صورتي که در شکل (1) نشان داده شده به صورت فرمول رقابت پذيري جهاني نشان داد. در بررسي رقابت‌پذيري مي‌توان از زاوية ديگري نيز به مسئله نگريست و آن منابع ايجاد رقابت‌پذيري است. منابع ايجاد رقابت‌پذيري را مي‌توان در سه دستة فناوري، سازمان و نيروي انساني تقسيم‌بندي کرد. مزيت رقابتي حاصل از نيروي انساني دوام و پايداري بيشتري نسبت به ساير مزيتهاي رقابتي دارند و مدت زمان بيشتري لازم است تا رقبا بتوانند اين مزيتهاي رقابتي را تقليد کنند. مدل الماس‌ پورتر مايکل پورتر از استادان دانشکدة بازرگاني دانشگاه هاروارد يکي از محققان فعال در زمينه مطالعات رقابت‌پذيري است. وي در سال 1980 کتاب «استراتژي رقابتي»، در سال 1985 کتاب «مزيت رقابتي» را به رشته تحرير در آورده است. همچنين در سال 1990 کتاب «مزيت رقابتي ملت‌ها» را عرضه داشت که در آن مدل «الماس‌» (DIAMOND MODEL) در رقابت‌پذيري معرفي شده است. پورتر در اين مدل همانگونه که در شکل(2) نيز مشخص شده است، رقابت‌پذيري را حاصل تعامل و برهمکنش چهار عامل اصلي مي‌داند: 1- فاکتورهاي دروني؛ 2- شرايط تقاضاي داخلي؛ 3- صنايع مرتبط و حمايت کننده؛ 4 - استراتژي، ساختار و رقابت. به اعتقاد «پورتر»، اين فاکتورهاي چهارگانه به صورت متقابل بر يکديگر تاثير دارند و تغييرات در هر کدام از آنها مي‌تواند بر شرايط بقيه فاکتورها مؤثر باشد[5]. علاوه بر آن، دو عامل بيروني دولت و اتفاقات پيش‌بيني نشده نيز بر عوامل چهارگانه تأثير غير مستقيم دارند و از طريق تاثير بر آنها مي‌توانند در رقابت‌پذيري نيز تاثير گذار باشند. الف - فاکتورهاي دروني: مجموعه‌اي از عوامل مؤثر در توليد کالا يا خدمات، مانند مواد اوليه، کيفيت و ميزان دسترسي به آن، نيروي انساني بدون مهارت و يا ماهر و آموزش ديده، بهره¬وري و خلاقيت و نوآوري نيروي انساني، زير ساختها، مسائل تکنولوژيک، ميزان سرمايه و دسترسي به آن، توانمنديها و قابليتهاي مديريتي و ... که براي رقابت در عرصه بازارهاي رقابتي ضروري است، فاکتور‌هاي دروني را تشکيل مي‌دهند. جدول (1) يک دسته بندي از فاکتورهاي دروني را نشان مي‌دهد. پورتر فاکتورهاي دروني را در دو دسته تقسيم بندي مي‌کند[5]: -فاکتورهاي عمومي شامل مواردي مانند مواد اوليه، انرژي، نيروي انساني بدون مهارت خاص. -فاکتورهاي تخصصي شامل مواردي مانند نيروي انساني ماهر و متخصص، دانش فني پيشرفته و فناوري پيشرفته. فاکتورهاي تخصصي در مقايسه با فاکتورهاي عمومي مزيت رقابتي پايدارتري را ايجاد مي کند (جدول شماره يک). ب- شرايط تقاضاي داخلي: شرايط تقاضاي داخلي ماهيت و چگونگي تقاضا را در بازارهاي داخلي براي محصولات يک صنعت مشخص مي‌کند. اندازه و رشد تقاضا در رقابت‌پذيري صنايع تاثير بسزايي دارد. پورتر معتقد است که وجود بازار داخلي بزرگ و در حال رشد موجب تشويق سرمايه گذاران براي توسعه فناوري و بهبود بهره‌وري گرديده و اين مسئله به عنوان مزيت رقابتي براي آن ملت محسوب مي‌گردد. در مقابل، بازارهاي داخلي کوچک که داراي رشد پاييني هستند شرکتها و صنايع را به دنبال فرصتهاي صادراتي مي‌کشاند[7]. تقاضاي داخلي داراي دو جنبه کمي و کيفي بازار است. اندازه تقاضاي داخلي حداقل مقياس اقتصادي فعاليتهاي بنگاه‌هاي داخلي را تعيين کرده و آنها را قادر مي سازد تا از يک تقاضاي پايدار برخوردار گردند. اما بايد توجه داشت که منافع اصلي تقاضاي داخلي در رقابت‌پذيري از ديدگاه کيفي است. انتظارات مشتريان از کيفيت محصولات و خدمات مي‌تواند انگيزه‌اي براي افزايش قدرت رقابت‌پذيري يک کسب و کار گردد [1] و به عنوان محرکي قدرتمند در جهت توسعه و ارتقاي رقابت‌پذيري بنگاه‌ها و حتي از ديد کلان رقابت‌پذيري کشورها گردد. ج- صنايع مرتبط و حمايت کننده: صنايع مرتبط و حمايت کننده مي تواند شامل تأمين کنندگان مواد اوليه يا تجهيزات و ابزارآلات، توزيع کنندگان و فروشندگان، سيستم‌هاي توزيع محصول، موسسات تحقيقاتي، سرويس‌هاي مالي مانند بانک‌ها و بورس اوراق بهادار، سيستم‌هاي حمل و نقل، دانشگاه‌ها، مراکز و مؤسسات تحقيقاتي و صنايعي باشد که از يک نوع فناوري، مواد اوليه و امکانات آزمايشگاهي استفاده مي‌کنند. ارتباط و همکاري با اين صنايع و مراکز در توسعه سطح محصولات و خدمات و بهبود آنها و در نهايت ارتقاي رقابت‌پذيري مؤثر است. د- استراتژي، ساختار و رقابت: شرايطي که طبيعت و جوهره رقابت را در سطح کلان اجتماع تحت کنترل دارد و همچنين راه و روشي که بنگاه‌ها و سازمانها تأسيس، سازماندهي و مديريت مي‌شوند بر رقابت‌پذيري تأثير بسزايي دارد. بنابراين، ساختار و استراتژي‌هايي که براي مديريت و راهبري يک بنگاه يا صنعت تدوين و اجرا مي‌گردد، تاثيري مستقيم بر عملکرد و رقابت‌پذيري آن دارد. پورتر به منظور ايجاد مزيتهاي رقابتي، استراتژي‌هاي عمومي را پيشنهاد مي کند. بر اساس اين استراتژي‌ها يک کسب و کار از دو راه مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي ايجاد کرده و موقعيت رقابتي  خود را بهبود ببخشد: - ارائه کالا و يا خدمات با هزينة کمتر (مزيت هزينه‌اي)؛ - ارائه کالا و خدمات متنوع با ويژگي‌هاي متمايز (مزيت تمايز). هر يک از اين استراتژي‌ها مي‌تواند توسط بنگاه‌ها اعمال گردد و يا تنها بخشي از آن را پوشش دهند. هر يک از اين استراتژي‌ها موقعيت رقابتي خاصي را براي بنگاه ايجاد مي‌کند. علاوه بر اين، پورتر ماهيت و ميزان رقابت در هر محيط صنعتي را به مجموعه‌اي از پنج نيروي مختلف که در شکل(3) مشخص شده¬اند، وابسته مي‌داند و معتقد است که با افزايش تعداد رقبا و شدت يافتن رقابت بين اين نيروهاي پنج گانه، رقابت‌پذيري کل صنعت و به تبع آن کل کشور افزايش خواهد يافت. دليل اين مسئله را مي‌توان در تلاش متقابل رقبا براي افزايش کيفيت و يا کاهش هزينه‌هاي محصولات و يا خدمات براي کسب رضايت مشتريان دانست که در نهايت موجب افزايش سطح استانداردهاي زندگي و رضايت¬مندي بيشتر در مشتريان خواهد شد. ه – دولت: دولت به عنوان يک نيروي عمده، همواره در رقابت‌پذيري مؤثر است و با مداخله خود در امور مختلف سياسي، اقتصادي و اجتماعي و اعمال قوانين و مقررات بر رقابت‌پذيري تأثير مثبت و حتي منفي داشته است. سياستهاي پولي، مالي و بازرگاني و قوانين مالياتي، سياستهاي حمايتي، سياستهاي اداري و تشکيلاتي، قوانين مربوط به صادرات و واردات، نرخ ارز، حجم پول و نرخ بهره، تورم، هزينه‌هاي دولت و تصميم‌گيريهاي ديگر در سطح اقتصاد خرد و کلان، توافقهاي رسمي و غير رسمي مقامات سياسي، برقراري يا توسعه روابط سياسي تجاري و يا قطع روابط اقتصادي- تجاري با سايرکشورها از جمله بارزترين عوامل تأثير گذار بر رقابت‌پذيري بنگاه‌ها، صنايع و کشورها هستند که به طور مستقيم با دولتها درارتباطند. و- اتفاقات پيش‌بيني نشده: اتفاقات پيش‌بيني نشده حوادث و مسائلي هستند که بر رقابت‌پذيري تأثير- مثبت و يا منفي- داشته ولي به صورت تصادفي و خارج از کنترل بنگاه‌ها، صنايع و حتي دولتها رخ مي‌دهند. حوادث غير مترقبه، جنگ، تحريمهاي اقتصادي، شوک‌هاي نفتي، بحرانهاي اقتصادي- سياسي و يا نوآوريهاي عميق تکنولوژيک نمونه¬اي از اتفاقات پيش‌بيني نشده هستند. نقدي بر مدل الماس‌پورتر مدل الماس‌پورتر اگر چه يکي از موفق‌‌ترين مدل‌هاي ارائه شده در زمينة رقابت‌پذيري است و بسياري از تحقيقات بر پاية اين مدل پايه‌ريزي شده‌اند، ولي مدل مزبور عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري را تنها محدود به محيط داخلي يک کشور مي‌داند و از تحرک و جابه جايي منابع و عوامل گوناگون توليد مانند سرمايه، نيروي انساني، فناوري، دانش فني، تحقيق و توسعه در سطح جهاني و بين‌المللي، به‌خصوص توسط سرمايه گذاريهاي مستقيم خارجي و شرکتهاي چند مليتي غفلت کرده است. علاوه بر اين، دگرگونيهاي بين‌المللي و شرايط سياسي- اقتصادي جهاني نيز رقابت‌پذيري کشورها را تحت تاثير قرار مي‌دهد. از سوي ديگر، علاوه بر شرايط تقاضاي دروني يک کشور بازارهاي جهاني و تقاضاي بين‌المللي و پتانسيل‌هاي موجود براي صادرات نيز در رقابت‌پذيري مؤثرند. اين مسئله بويژه با گسترش تجارت جهاني اهميت فراوني يافته است. علاوه بر اين، دولتها در اقتصادهاي نسبتا کوچک و کشورهاي توسعه نيافته که بخش عمده‌اي از فعاليتهاي اقتصادي در آنها در اختيار دولت است، نقش تعيين کننده‌تري در رقابت پذيري دارا هستند. اين موارد موجب گرديده تا توسط صاحب نظران اصلاحاتي در مدل الماس‌ پورتر صورت گيرد که نتيجة آن معرفي مدلهاي ديگري مانند «مدل الماس‌ مضاعف» و بعد از آن مدل الماس‌مضاعف تعميم يافته، گرديده است[3] که در آنها توجه بيشتري به مسائل بين‌المللي و تاثير ساير کشورها بر رقابت‌پذيري يک کشور و صنايع موجود در آن شده است. نتيجه گيري رقابت‌پذيري قابليتها و توانمنديهايي است که يک کسب و کار، صنعت، منطقه، کشور دارا هستند و مي‌توانند آنها را حفظ کنند تا در عرصة رقابت بين المللي نرخ بازگشت بالايي را در فاکتورهاي توليد ايجاد کرده و نيروي انساني خود را در وضعيت نسبتاً بالايي قرار دهند، به منظور نظريه‌ها و مدل‌ها نيز از تنوعي جهت توجيه و تفسير رقابت‌پذيري و دسته بندي آن ارائه شده است که در ميان آنها مدل الماس‌ پورتر از اهميت و جايگاه ويژه‌اي برخوردار است. بر اساس اين مدل، چهار عامل اصلي فاکتورهاي دروني، شرايط تقاضاي داخلي، صنايع مرتبط و حمايت کننده و همچنين استراتژي، ساختار و رقابت بر رقابت‌پذيري کشورها و همچنين صنايع مختلف آن تاثير مستقيم دارند. علاوه بر اين، دو عامل دولت و اتفاقات پيش‌بيني نشده نيز به صورت غير مستقيم بر رقابت‌پذيري مؤثر هستند. اگر چه اين مدل پايه و اساس بسياري از مطالعات در سراسر جهان قرار گرفته و مورد توجه بسيار از پژوهشگران بوده است ولي در مجموع داراي نقاط ضعفي نيز هست که از آن جمله مي‌توان عدم تاکيد بر مسايل بين المللي و بازارهاي جهاني و نيز در نظر نگرفتن جابه جايي عوامل توليد از طريق شرکتهاي چند مليتي و سرمايه گذاري مستقيم خارجي ياد کرد. علاوه بر اين، دولت در کشورهاي توسعه نيافته نقشي فراتر از تاثير غير مستقيم دارد. لذا لازم است در بررسي رقابت‌پذيري بر اساس مدل الماس‌پورتر اين موارد نيز مد نظر قرار گرفته شود.

اندیشه های بزرگ در مدیریت

اندیشه های بزرگ در مدیریت خلاصه كتاب: ترجمه : دکترمهدی ایران نژاد پاریزی- انتشارات : مؤسسه بانکداری , بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران , مرکز آموزش بانکداری- تلخيص:الهه ملائی- مدیریت بر خلاف سایر رشته های علمی، رشته ای است که همه کس چیزی از آن می داند و هیچ کس به طور کامل بر آن وقوف ندارد. عدم اطلاع کافی از مدیریت ممکن است بدین لحاظ باشد که مدیران ناگزیرند برای انجام وظایف مدیریت: برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، رهبری و کنترل، از یافته های سایر علوم مانند آمار،اقتصاد، ریاضی، علوم سیاسی، روشهای مقداری، علوم رفتاری ( روانشناسی، جامعه شناسی و مردم شناسی و نظایر آن) و سایر رشته ها استفاده کنند. کتاب اندیشه های بزرگ در مدیریت، مجموعه ای از علوم و فنون و اندیشه های مختلف است که در واقع علم مدیریت را به زبان ساده، عرضه می دارد. این کتاب به طریقی تدوین شده است که نه فقط برای صاحب نظران مدیریت و دانشجویان این رشته بسیار مفید و مؤثر است، بلکه تنها کتابی است که برای عموم مدیران اعم از کسانی که در بخش دولتی و خصوصی اشتغال دارند و حتی کسانی که در سازمان ها و موسسات کار می کنند، می تواند مورد استفاده قرار گیرد. کتاب اندیشه های بزرگ در مدیریت در واقع جوهر و عصاره کتابهای متعدد و تجربه و نوآوری مدیران مشهور را در خود جای داده است. نظریه هایی از قبیل مکتب مدیریت علمی، اصول جهان شمول مدیریت، وظایف مدیر، تئوریهای انگیزش، نظریه های تصمیم گیری، مدیریت بر مبنای هدف، تحقیق عملیات، و مکاتب عمده مدیریت تماما به طرز ساده و شیوایی به رشته تحریر در آمده است. علاوه بر این، نحوه استفاده از منابع انسانی و تاثیر دانش و تکنولوژی در اداره سازمان ها به نحو مطلوب مورد بحث قرار گرفته است. همچنین چگونگی اداره بعضی از مؤسسات صنعتی و ابداع و نوآوری مدیرانی که با اعمال اندیشه های جلوتر از زمان خود تحول و دگرگونی شگرفی در نظام صنعتی و اداره این قبیل سازمانها پدید آورده اند، در این کتاب مورد امعان نظر واقع شده است. مضافا این که جداول ضمیمه، پیشگامان علم مدیریت و زمینه اشتراک مساعی آنان را از قرن 18 تا زمان حاضر منعکس می سازد. به طور کلی هر یک از فصول این کتاب می تواند نکات جالب و ارزنده ای را به علاقه مندان مدیریت و دانشجویان این رشته ارائه کند.مطالعه و به کار بستن ایده های کتاب در جهت افزایش دانش عمومی همه دست اندرکاران مدیریت، دانشجویان رشته های مدیریت و اصولا همه کسانی که در سازمانها اشتغال دارند و سایر علاقه مندان قویا توصیه می شود.                                          دکتر سید مهدی عمرانی رئیس موسسه بانکداری ایران    بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران کتاب اندیشه های بزرگ در مدیریت در 49 فصل تدوین شده است که اندیشه و نظرات مدیران بزرگی از جمله فردریک وینسلو تیلور، پروفسور التون مایو، رابرت اون، ماری پارکرفالت، هانری فایول، آبراهام مازلو، هربرت سایمون، چستر برنارد، پیتر دراکر و... در آن گردآوری شده است. در سه فصل اول نظریات فردریک وینسلو تیلور (1915-1856) تحت عناوین زیر مورد بررسی قرار گرفته است : Frederick Winslow Taylor (تیلور اولین کسی بود که انسان را در هنگام کار مورد مطالعه قرار داد و کتاب « مدیریت علمی» را منتشر کرد و با انتشار این کتاب، مدیریت علمی به وجود آمد و از آن پس قدرت تولید نیروی کار صد برابر شده است.) فصل اول: مدیریت علمی موجب فراوانی می شود: مدیریت علمی وسیله نیرومندی برای ریشه کن کردن فقر است. 1- مدیریت علمی چیست؟ مدیریت علمی عبارتست از تجزیه و تحلیل دقیق داده ها و ستاده ها و هزینه ها. که حدس ها و گمان و یا حساب سرانگشتی در آن جائی ندارد، بلکه مستلزم برنامه ریزی دقیق و اجرای سیستماتیک است. 2- قدرت تولید-نشانه سلامت: نیرومندی یک سازمان به قدرت تولید آن است. 3- مدیریت علمی و هماهنگی: مدیریت علمی به ایجاد هماهنگی بین مدیریت و نیروی کار توجه دارد. 4- مدیریت به عنوان یک رشته علمی 5- آموزش: آموزش مدیریت برای سلامت و قدرت بنگاه اعم از کوچک و بزرگ لازم است. مدیریت علمی را باید آموخت و به آن عمل کرد. فصل 2: مدیریت علمی تیلور چه اشتباهی داشت؟ 1- شهامت تیلور: تیلور مصمم بود که تنبلی را در کارگاه موقوف کند و چنانکه خودش می گفت می خواست انضباط سربازی را برقرار کند. در این راه میان او کارگران که می ترسیدند تیلور حجم کاری را زیاد کند، مبارزه ای پیگیر در گرفت، که زندگی تیلور را به خطر انداخت اما او آدم شجاعی بود و با وضع جریمه، نظم را برقرار کرد.                                                         2- خصومت کارگران: کارگران معتقد بودند که تلاش تیلور برای افزایش کارآیی به منزله بردگی محض برای آنهاست و سلامتشان را به خطر می اندازد، آزادی شان را محدود می کند و به بیکاری در سطح وسیع منجر می شود. 3- انسان و ماشین: تیلور انسان و ماشین را معادل یکدیگر می دانست. تصور او از انسان درست نبود. انسان خلاق است، احساس و عاطفه دارد و هوشمند است. تیلور این ویژگی های اساسی را نادیده گرفته بود. 4- سوال نباشد: (در مورد تغییرات روشهای طرح ریزی شده): تیلور معتقدر بود کارگران حقوق نمی گیرند که فکر کنند و سوال بپرسند، آنها باید کار کنند. 5- بهترین روش وجود ندارد: هر کس برای انجام کارها روش مخصوص به خود دارد. اصرار تیلور در مورد بهترین روش منحصر به فرد، تصور درستی نبود. 6- شورش علیه مدیریت علمی: در آمریکا علیه مدیریت علمی جنجال بزرگی به راه افتاد که موجب اخراج شدن بدون ارائه دلیل و توضیح تیلور از «شرکت فولاد بتهلم» گردید. 7- نبوغ در آستان دنیای جدید: تیلور در آستانه نبوغش متوقف شده بود. او از نقش مدیریت و نیاز به بهبود بهره وری آگاهی کامل داشت، اما نمی دانست که چگونه انگیزه کارگران را در انسان پدید آورد. فصل 3: راه های مختلف سازماندهی کار: تقسیم کار، همانگونه که تیلور در نظر داشت، یکی از اصول مهم مدیریت علمی است. این اصل ایجاب می کند که کار به اجزای فرعی تقسیم شود تا حدی که بتوان عملیات های مختلف را به هر یک از کارکنان واگذار کرد. 1-مزایای تخصصی شدن کار: تقسیم کار، باعث می شود فرد فعالیت مربوط به خویش را به سادگی و در بالاترین حد کارآیی انجام دهد. از اینروست که تقسیم دقیق و تخصصی کردن کار از نقطه نظر افزایش قدرت تولید (بهره وری) توصیه می شود. 2- یکنواختی ماهیت کار: اما تقسیم کار، موجب یکنواختی و ملال آور بودن کار شده و تنوع و ویژگی معارضه جویی اش را از دست می دهد. چون فرد تنها یک کار را انجام می دهد که باعث سلب علاقه فرد نسبت به کارش و افسردگی او می شود. 3- رضایت از کار: کارگر زمانی احساس رضایت می کند که محصول نهایی کارش را ببیند، اما اگر در تمام عمرش پیچ و مهره بسازد احساس می کند که کارش معنایی ندارد و محلی برای استفاده از دانش، قوه خیال و هوش او در کار روزانه اش موجود نیست. 4- ارگونومیکز: ارگونومیکز عبارتست از علم جدید انطباق شغل یا ماشین با کارگر با هدف افزایش جذابیت کار و کاهش خستگی 5- تمامی وجود انسان غرق در کار می شود: کار بایستی به گونه ای سازمان داده شود که در آن آزادی عمل کافی برای توانایی های اساسی انسان از جمله هوش، قوه خیال، احساسات و آرمانها وجود داشته باشد. فصل 4: کاوش برای بهترین روش انجام کار؛ فرانک گیلبرت(1924-1868)                                    Frank Gilberth 1- تجزیه و تحلیل کار: فرانک ولیلیان گیلبرت (1972-1878)، به سبب کوششی که برای یافتن بهترین روش انجام کار یدی به خرج دادند، نامشان در تاریخ مدیریت جهان مانده است. آنان پیشگامان «حرکت سنجی» بودند. 2- نمودار جریان کار: ساده ترین روش برای تجزیه و تحلیل کار است. در این نمودار، تمام کار به پنج عنصر اصلی، عملیات، حمل و نقل، بازرسی، انبارداری و تحویل تقسیم می شود. 3-تربلیگ: گیلبرت این اصطلاح را با هجی کردن نام خود به صورت معکوس سکه زد. این اصطلاح برای نشان دادن عناصر اصلی حرکت در دوره کار یعنی بلند کردن، جابجا کردن و استراحت کردن به کار می رود. 4- تیلور و گیلبرت: تیلور به این سوال توجه داشت که کار عادلانه روزانه در مقابل دستمزد عادلانه روزانه چیست؟ گیلبرت سوال دیگری را هم مطرح کرد: چگونه می توان از کار عادلانه روزانه بهترین بهره وری را بدست آورد؟ گیلبرت معتقد بود تنها یک روش منحصر به فرد برای انجام کار به بهترین روش وجود دارد و حرکت سنجی، خستگی سنجی، زمان سنجی و مهارت سنجی بهترین روش را تعیین می کند. -حرکت سنجی: عبارتست از تجزیه و تحلیل تمام حرکات مربوز به انجام کار (برای حذف حرکات غیر ضروری) -خستگی سنجی: ایجاد تسهیلات کافی برای کارگران با هدف حذف خستگی غیر لازم -مهارت سنجی: هدف این بررسی کشف بهترین روش آموزش کارگران است. -زمان سنجی: علم زمان سنجی به این سوال پاسخ می دهد که چه مقدار وقت باید بر انجام حد مشخصی از کار اختصاص داد؟ 5- بهترین روش منحصر به فرد انجام کار: شاید نتوان هیچ یک از روشها را بهترین روش دانست، لکن شاید بتوان بهترین روش را با تلفیق عناصر مختلف روشهای مختلف مورد استفاده، تعیین کرد.(مثال؛ بنائی، یک تجربه کلاسیک. گیلبرت یک بررسی کامل و دقیق از این فعالیت ها به عمل آورد، اصلاحات زیادی کرد و بهترین روش  بنائی را به وجود آورد.) 6- مدیریت سیستم ها: گیلبرت مدیریت سیستم ها را ابداع کرد به این معنی که این نظریه را مطرح کرد که تمام عملیات به هم مربوط هستند باید با روش سیستماتیک انجام شوند. 7- همیشه جای بهبود وجود دارد: علاقه شدید گیلبرت به ساده نمودن و سیستماتیک کردن کار، حد و حصر نداشت. 8- شخصیت و محیط: گیلبرت این واقعیت را در یافته بود که قدرت تولید یک فرد به شخصیت او و محیط کار بستگی دارد. 9- بهترین روش منحصر به فرد وجود ندارد: این فرضیه گیلبرت که همیشه بهترین روش منحصر به فرد برای انجام کار وجود دارد، کاملا صحیح نیست. در سه فصل 5 و 6 و 7 نظرات پرفسور التون مایو (1949-1880) بررسی می شود. فصل 5: جامع ترین تحقیقات دنیا در زمینه روابط انسانی؛ تحقیقات هالوژن در شرکت وسترن الکتریک، در آمریکا، اختلالات کارگری رو به فزونی و قدرت تولید پایین آمده بود. مدیران شرکت از این بابت بسیار گیج و مبهوت بودند. 1- روشنائی و قدرت تولید (بهره وری): مشاوران صنعتی علت را در نارسایی و رضایت بخش نبودن محیط کار و عواملی چون تهویه ضعیف و روشنایی غیر کافی دانستند اما این نظریه طی چند بررسی تجربی رد شد. 2- تحقیقات هالوژن: مشورت و تحقیقات انجام شده با استادان برجسته رشته جامعه شناسی دانشگاه هاروارد که به تحقیقات هالوژن معروف است ( چون کارخانه وسترن الکتریک در شهر هالوژن، نزدیک شیکاگو آمریکا قرار داشت)، نقطه عطفی در سیر اندیشه های مدیریت به وجود آورد. 3- پرفسور التون مایو: شخصیتی ممتاز بود، زودجوش و دارای صفات انسانی و اجتماعی که انسان را به خوبی می شناخت. (همانطور که تیلور ماشین را می شناخت) وی رهبری تحقیقات هالوژن را بر عهده داشت. 4- اولین آزمایش تجربی در اتاق مونتاژ: این تجربه نشان داد که انسان ها وقتی مورد قدردانی قرار گیرند چگونه کار می کنند. 5- اتاق مجتمع سیم بندی تلفن: نمونه دیگری از مطالعات هالوژن است. 6- بهره وری یک پدیده اجتماعی است: بهره وری صرفا یک پدیده فنی نیست بلکه، یک پدیده اجتماعی هم هست، در واقع نگرش کارگران نسبت به کار همکاران و سرپرستان است که بهره وری آنها را تعیین می کند. این یکی از نتایج عمده تحقیقات هالوژن است. فصل 6: رفاقت و عزت نفس برای کارگران بیشترین اهمیت را دارد: 1-انسان یک مخلوق اجتماعی است: تحقیقات هالوژن نشان داد که رفتار کارگر تحت تاثیر جو گروهی تعیین می شود. 2- گروه کار اولیه: کارگران در گروه، هویت فردی خویش را از دست داده و نسبت به یکدیگر عمل و عکس العمل دارند. شناخت صحیح این گروه های کار برای کارآیی سازمان اهمیت دارد. 3- احساس تعلق: تعلق داشتن به گروه، انسان احساس امنیت می دهد. این احساس اساس هر گونه کار جمعی در کارخانه است. 4- تمایل به کمک: کارگر انتظار دارد که دیگران به او کمک کنند و همچنین مشتاق است که دیگران را یاری دهد. 50 کارگران می خواهند خود را با کارشان معرفی کنند: عزت نفس و منزلت کارگران باعث می شود تا کار را متعلق به خود دانسته و با علاقه و جدیت کار کنند. 6- قدر شناسی: این احساس که وجودش لازم است اعتماد به نفس کارگر را بیشتر می کند و در عین حال اشتیاق تازه ای در او به وجود می آورد. 7- کارائی و عزت نفس: کارآیی به عزت نفس بستگی دارد و وقتی که عزت نفس بیشتر شود، کارآیی هم بهبود می یابد. 8- قدردانی: قدردانی درست و صمیمانه، علاقه به کار را تقویت می کند و عملکرد را بهبود می بخشد. 9- عملکرد: اگر گروه منضبط و کاری باشد، فرد با تمام همتش سعی می کند که ضوابط و انتظارات گروه را تحقق بخشد. فصل 7: اهمیت زیاد مدیریت با اشتراک مساعی 1-یک تعبیر جدید: یک جامعه شناس برجسته اخیرا اظهار نظر کرده است که تحقیقات هالوژن بدون تردید اهمیت اشتراک مساعی را نشان می دهد. 2- اشتراک مساعی و دل بستن به کار: طبق تحقیقات هالوژن، اشتراک مساعی افراد منجر به این می شود که به برنامه دل ببندند. 3- تجربیات گوناگون: تحقیقات دانشمندان علوم اجتماعی برای ارزیابی سودمندی اشتراک مساعی به نحو قاطعی نشان داد که اشتراک مساعی موجب افزایش کارآیی می شود و به رضایت کارکنان منجر می گردد. پاره یی از این تحقیقات تجربی: -کارخانه پوشاک -کارکنان یک اداره -دانشمندان علوم پزشکی 4- دلایل: دلایل توفیق اشتراک مساعی: اف) احساس رضایت            ب) ارتباط و پیوند با امور مهم 5- تبادل افکار: اشتراک مساعی نه تنها کارآیی را افزایش می دهد، بلکه روابط بین هر دو نفر را نیز بهتر می کند. 6- اشتراک مساعی در سطح کارگاه: کار جمعی پایه اصلی کارآیی سازمان است. می توان گفت که مطالعات هالوژن تجربه مهمی در اشتراک مساعی کارکنان در سطح کارگاه به شمار می آید. فصل 8: اولین مدیر بصیر دنیا؛ رابرت اون (1858-1771) Robert Owen                     1- انقلاب صنعتی 2- مساله اصلی: رابرت اون اولین مدیری بود که به اهمیت تعادل میان دو وجه اصلی در صنعت که عبارتند از: عملکرد اقتصادی و روابط انسانی، به نحو کامل پی برد. 3- اتکاء به نفس: رابرت اون از کودکی متکی به خودش بود. او همیشه در ادراه انسانها و کار به نحو بارزی موفق بود. 4- نیولانارک: کارخانه رابرت اون، در نیولانارک اسکاتلند، مشهور شد. آنچه موجب شهرت این کارخانه در دنیا بود، روش جدید مدیریت اون بود. 5- آموزش نه تنبیه: اون به تنبیه عنوان وسیله برقرار کردن نظم و انضباط اعتقاد نداشت، او معتقد بود که شخصیت انسان تحت تاثیر تعلیم و تربیت و محیط، شکل می گیرد. بنابراین به تعلیم و تربیت کارکنان و تغییر دادن شرایط محیط شان پرداخت. 6- بهبود در برقراری نظم و انضباط؛ 7- اولین مدیر پرسنل (کارگزینی)؛ اون را به حق می توان اولین مدیر پرسنل (کارگزینی) نامید. 8- طرح های دست مزد تشویقی؛ اون یک اندیشه اتکاری درباره طرح های دست مزد تشویقی داشت. او تخته هایی تهیه کرد که از چهار طرف به رنگهای سفید، زرد، آبی و سیاه بود. رنگها درجه عملکرد را نشان می دادند. سیاه برای عملکرد بد، آبی ضعیف، زرد متوسط و سفید خوب. تخته ها نزدیک کارگران در جایی قرار داشت که عملکرد آنها را منعکس می کرد. طرح دستمزد تشویقی بسیار مؤثر از اب درآمد... 9-جامعه از دیدگاه نو؛ عبارت «جامعه از دیدگاه نو» عنوان مهمترین اثر اون است که در آن نظریه مهمش را مبتنی بر اینکه شخصیت انسان تحت تاثیر تعلیم و تربیت و محیط شکل می گیرد، توضیح می دهد. 10- دستمزدها و بهره وری (قدرت تولید)؛ تصور کلی چنین بود که برای بدست آوردن سود بیشتر، دستمزدها را باید حدالمقدور پایین نگاه داشت. اون نشان داد که با دستمزد بیشتر می توان بهره وری بهتر و سود بیشتر به دست آورد. 11- اعتبار اندیشه های اون؛ اندیشه اون حتی امروز فوق العاده معتبر است. -عدم فشار به کارگران از طرف مدیر -جلب اعتماد کارکنان توسط مدیر -تعلیم کارکنان توسط مدیر -پرورش استعدادهای کارکنان توسط مدیر -ایجاد زمینه اشتراک مساعی صمیمانه پیتر دراکر اون را اولین مدیر، خوانده است. در چهار فصل 9، 10، 11و 12 اندیشه ها و نظریات ماری پارکر فالت (1933-1868) را بررسی می کنیم؛ فصل 9: فلسفه مدیریت دموکراتیک توام با اشتراک مساعی؛ فالت یک دانشمند بزرگ و مشهور سیاسی بود. اما در سالهای آخر زندگیش وقت خود را ه بررسی و مطالعه در مدیریت امور بازرگانی اختصاص داد. او متوجه شد که این رشته قلمرو وسیعی را برای تفکر خلاق ارائه می کند. 1- کالبد شکافی بازرگانی؛ فالت مباحث مربوط به کابد شکافی بازرگانی را مورد توجه قرار نمی داد. آنچه توجه او را به خود معطوف می داشت، زیست شناسی و روانشناسی بازرگانی بود. 2- پویایی بازرگانی؛ فالت کار عملی انسان ها، ارزش ها و رشد و پیشرفت آنها را مورد توجه قرار می داد. 3- انسان خلاق است؛ اساس اعتقاد فالت این بود که انسان قابلیت رشد و پیشرفت دارد. او می تواند خلاق باشد. این مسئولیت مدیر است که امور مربوط را به گونه ای سازمان بدهد که افراد با تمام وجودشان در فعالیتها شرکت کنند. 4- دموکراتیک و پویا؛ شیوه فالت دموکراتیک و انسانی بود. فالت به مدیریت نیز نظریه ای پویا داشت. این با ایده مدیریت علمی تیلور شدیدا مغایرت داشت. بنابراین فلسفه فالت را به حق فلسفه مدیریت دموکراتیک و پویا نامیده اند. فصل 10: اهمیت یکپارچگی عناصر گوناگون در یک سازمان 1-وحدت یکپارچه؛ به عقیده فالت، هدف عمده مدیریت بایستی دست یافتن به وحدت یکپارچه باشد. در هر مؤسسه ای تضاد منافع وجود دارد، لکن باید این منافع متضاد به گونه یی سازش برقرار کرد که حداکثر کارآیی تامین شود. 2- منافع متضاد (متفاوت)؛ هر مؤسسه ای باید حافظ منافع سهامداران، مشتریان، حکومت، مردم، کارگران، سرپرستان و مدیران باشد. منافع اینها با یکدیگر در تضاد است. از این روست که مدیریت با وظیفه ای دشوار و معارضه جویانه روبرو می شود. 3- هماهنگی اساسی منافع؛ مدیریت مجبور است که میان منافع متضاد سهامداران، مصرف کنندگان و کارگران تعادل برقرار کند 4- وحدت یکپارچه چگونه بدست می آید؛ فالت پیشنهادهای متعددی برای دست به وحدت یکپارچه ارائه داده است. 5- همکاری کارکنان؛ 6- رفع اختلافات؛ هر وقت اختلافی پدید آید، اولین قدم این است که واقعیت ها را معلوم باید کرد و با همکاری یکدیگر مساله را مورد بررسی قرار داد. این روش، تفاهم و اعتماد متقابل را بهبود می بخشد. 7- مسئولیت مشترک؛ مدیریت و کارکنان باید مشترکا در مقابل تمام فعالیت ها مسئول باشند. 8- عدم تمرکز؛ 9- برنامه ریزی و اجرا؛ فالت با تفکیک انعطاف ناپذیر برنامه ریزی از اجرا مخالف است. 10- وظایف شورای مشترک مدیریت؛ فالت تاکید می کند که شوراهای مشترک مدیریت هرگز نمی توانند مراجع اجرایی باشند. 11- تضاد و برخورد؛ وظیفه اساسی مدیریت هم اینست که تضاد و برخورد را به صورت سازنده ای در آورد. فصل 11: قدرت، اختیار و کنترل این مفاهیم چه معنایی دارند؟ 1- مفاهیم اساسی؛ قدرت، اختیار و کنترل مفاهیم اساسی در مدیریت هستند. 2- قدرت؛ عبارتست از استعداد انجام کار خاصی، یا توانایی پدید آوردن تغییر مطلوب. فالت قدرت را به دو دسته تقسیم می کند: «قدرت بر دیگران» و «قدرت با دیگران». فالت روی اهمیت توسعه قدرت با دیگران تاکید می کند. فقط از طریق اعمال قدرت با دیگران است که سازمانها می توانند به اوج کارآیی برسند. 3- قدرت و اختیار؛ قدرت، توانایی یا استعداد انجام کارهای معینی است. آن را نمی توان تفویض کرد. اگر یک مدیر تصمیم گیرنده قابلی باشد، بی درنگ تصمیمات مناسبی اتخاذ می کند. او نمی تواند این توانایی را به معاونش واگذار نماید. اما اگر مدیر اختیار خرید ماشین آلات به ارزش یک میلیون پوند داشته باشد، می توان این اختیار را به معاونش تفویض کند که معادل ده هزار پوند خرید کند. 4- کنترل امور و کنترل آدم ها؛ کنترل به معنای بدست آوردن نتایج مطلوب است. فالت میان آنچه خودش کنترل امور و کنترل آدمها نامیده، قایل به تفکیک شده است. 5- قانون موقعیت؛ هنگامی که به راه حلی دست یافتیم که موضوع پرستیژ و حب و بغض شخصی کنار گذاشته شد در واقع قانون موقعیت را کشف کرده ایم. 6- دستور ها غیر شخصی هستند؛ هنگامی که قانون موقعیت کشف شدف دستورها حالت غیر شخصی پیدا می کنند. «الف» به «ب» دستور نمی دهد، بلکه موقعیت است که دستور می دهد و مساله سلطه جویی شخصی از میان می رود. فصل 12: رهبر خوب کیست؟ 1- رهبری؛ فالت نظریه جدیدی درباره رهبری ارائه کرده است. فالت ویژگی های یک رهبر خوب را اینگونه توصیف می کند: 1-1- برانگیختن؛ وظیفه اصلی رهبر برانگیختن است به این معنی که پیروانش را برانگیزد تا حداکثر توانایی های خودشان را بروز دهند. 2-1- تعامل نیروها؛ رهبر خوب روابط متقابل نیروهای گوناگون را که در مؤسسه تاثیر می کند، درک می نماید. 3-1- یکپارچگی؛ رهبر باید تمام جریانات دانش، تخصص و تجربه را به صورت یکپارچه درآورد. 4-1- قضاوت مستقل؛ رهبر، به نظر تمام متخصصین گوش می دهد، لکن در مورد مسایل مستقلا قضاوت می کند. 5-1- میدان دید؛ رهبر خوب میدان دید سازمان را گسترش می دهد، او نیروی محرک تازه ای به سازمان القاء می کند. 6-1- تصمیم گیری؛ رهبر خوب کسی است که فکر می کند، پیش بینی  و برنامه ریزی می کند و پیش از وقوع حوادث، اقدام می نماید. 7-1- ظاهر و باطن؛ فالت بسیار خردمندانه اظهار نظر کرده است که مهارتهای مدیر در ظاهر او هویدا نیست. مدیر بایستی صاحب بسیاری از صفات نهفته باشد، از قبیل قضاوت درست، دوراندیشی، آدم شناسی، شجاعت و خونسردی، و اینها صفاتی هستند که فورا در برخورد اول اشکار نمی شوند. در دوفصل 13 و 14 نظرات هانری فایول (1925-1841) مورد بحث قرار گرفته است. فصل 13: اصول مدیریت مؤثر در هر نوع سازمانی کاربرد دارند. فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی توجهش را به مسایل کارگاهی معطوف کرده بود، در حالی که هانری فایول به مشکلات مربوط به رده های بالای مدیریت توجه داشت. تیلور به قدرت تولید (بهره وری) تراشکار پرداخته بود، در حال که دومی (فایول) کارآیی مدیر عامل را در نظر داشت. سهمی که هر یک از این دو نفر در پیشرفت مدیریت داشتند، مکمل یکدیگر است. فایول نخستین کسی است که اصل تفکیک وظایف سازمان را وضع کرد. 1- ماهیت جهان شمول مدیریت؛ طبق نظریه فایول، اصول مدیریت شمول عام دارند. این اصول همانقدر که در ادارات دولتی کاربرد دارند، در سازمانهای خصوصی هم مصداق پیدا می کند. 2- اصل تفکیک وظایف؛ طبق این اصل سازمان بایستی به قسمت های مختلفی تقسیم شود که هر یک به انجام وظایف معینی بپردازد، مانند حسابداری، تولید و بازرگانی. 3- استراتژی صنفی؛ فایول جمله ای فراموش نشدنی دارد، به این مضمون که اداره کردن عبارتست از پیش بینی. این پیش بینی را اکنون استراتژی صنفی یا برنامه ریزی بلند مدت می خوانند. 4-فرماندهی و هماهنگی؛ فایول بر ضرورت وحدت فرماندهی و کنترل سازمان تاکید کرده است. هماهنگی در اداره سازمان اهمیت اساسی دارد. 5- ممیزی مدیریت؛ فایول نیاز به ممیزی مدیریت را پیشنهاد کرده است. مدیر نباید بی سبب خود را درگیر جزئیات کند. اموری که اهمیت دارند باید به زیر دستان با توجه به مقام و استعدادشان واگذار شود تا آنها هم پیشرفت کنند. 6- سازمان؛ مبتکر نمودار سازمانی هم فایول بود. او تاکید می کرد که نقشها بایستی به وضوح تعریف شود و می گفت که وظایف و مسئولیت ها را باید دقیقا مشخص کرد. 7- انضباط چیزی است که مدیران به وجودش می آورند؛ اگر مدیر در کار خودشان انضباط داشته باشند، تمام سازمان منضبط می شود. اگر مدیر در کارش سست و بی بند و بار اشد، افراد سازمان هم نسبت به کارشان بی اعتنا خواهند شد. 8- فرمولی برای تشکیل سازمانها؛ فایول یک فرمول شسته رفته برای تشکیل سازمان ها بر اساس تفکیک وظایف به دست داده است. در هر سازمانی شش وظیفه اساسی وجود دارد. امور فنی، امور تجاری، امور مالی، اموراعینی، امور حسابداری و امور مالی. امور اداری را می توان به پنج فعالیت تقسیم کرد که عبارتند از: برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، فرماندهی و کنترل. 9- کاربرد اصول؛ فایول در سمت مدیر عامل شرکتش موفقیت چشمگیری داشت. او سازمانش را بر پایه استوار رونق و پیشرفت بنا نهاد. فصل 14: قواعد کلی مدیریت کار ساز؛ فایول در زمینه مدیریت هم نظریه پرداز بود و هم کارورزی ممتاز. او قواعد کلی بسیاری به صورت عباراتی پندآموز برای مدیریت کارساز وضع کرده است که مهمترین آنها را در ذیل اشاره می کنیم: 1-برنامه ها را باید عاقلانه تهیه کرد و دقیقا اجرا نمود؛ مدیریت به معنای آینده نگری است. 2- استقرار یک مرجع رهنمود دهنده واحد، صاحب صلاحیت و توان؛ در هر سازمانی اختلاف عقیده و نظرات گوناگون وجود دارد و بسیاری موقعیت های مبهم و مشکلات پیش بینی نشده پدید می آید. در تمام این موارد، یک مرجع نهایی برای حل اختلافات و تصمیم گیری موقع و رهبری فعالیت ها لازم است. 3- یکدست کردن فعالیت ها و هماهنگ کردن اقدامات؛ 4- تصمیامت مشخص، دقیق و واضح؛ تصمیمات باید به گونه ای اخذ شوند که هم صحیح باشند و هم واضح. 5- - گزینش و ترفیع به نحو مطلوب؛ فاراد باید با دقت انتخاب باید دقیقا تعریف شوند. نظام ترفیع و حقوق و دستمزد باید به گونه ای باشد که انگیزه کافی برای انجام کار به نحو ممتاز و شایسته به وجود آورد. 6- تشویق به ابتکار و قبول مسئولیت؛ این کار موجب پیشرفت سریع سازمان و انجام وظایف با کارآیی مطلوب می شود. 7- منافع فردی تحت الشعاع منافع عمومی قرار می گیرد؛ هر فردی که در سازمان مسئولیتی به عهده دارد باید بیشترین اهمیت را برای هدفهای سازمان به طور کلی قایل شود و تمام ملاحظات دیگر را با وسواس کامل کنار بگذارد. این شخص بارز اعمال مدیریت در حد کمال است. 8- مبارزه عیه مقررات زاید و کاغذ بازی؛ فایول هوادار مدیریت سیستماتیک و برنامه ریزی شده بود. مقررات و روشهای اجرائی به خودی خود هدف نیستند بلکه وسایلی هستند برای اقدام پویا و مؤثر. افراط در کاغذ بازی که نتیجه آن فرمالیته اداری است، به آسانی دستگاه اداری را دچار خفقان می کند. 9- نمونه پند آموز؛ فایول می گوید اعمال یک مدیر باید نمونه ای پند آموز باشد و مسایل عمومی مدیریت را به زیر دستانش در رده خودش عملا بفهماند. 10- روحیه گروهی؛ وحدت موجب قدرت است. کار واقعی یک مدیر این است که فعالیت ها هماهنگ و علاقه مندی و اشتیاق تشویق شود و از توانایی های هر فرد استفاده به عمل آید، تا یک تیم متعهد پویا به وجود آید که به وجود اید که به صورت یک تن واحد عمل کند. برای دست یافتن به این هدف تماسهای رو در رو بسیار با ارزش است. فصل 15: تعهدات سازمان نسبت به جامعه و کارکنانش؛ اولیور شلدن (1951-1894) Oliver Shelden شلدن یک مدیر تجربی بود که کتابش به نام «فلسفه مدیریت» جلوتر از زمان خودش بود. شاید بتوان گفت که سهم عمده شلدن در پیشرفت مدیریت این بود که مسئولیت های اجتماعی مؤسسات را مشخص کرد. 1- صنعت- یک سازمان انسانی؛ کارآیی مطلوب، امکان پذیر نیست مگر آنکه اهمیت عامل انسانی به عنوان یک حقیقت شناخته شود. 2- صنعت و جامعه؛ هیچ تحول صنعتی عمده ای به وجود نمی آید مگر آنکه از حمایت مردم برخوردار باشد. صنعت اینک یکی از اجزای حیاتی جامعه است. ثبات جامعه به عملکرد روان و مطلوب صنعت بستگی دارد. به عقیده شلدن صنعت باید تعهدات اجتماعی ذیل را انجام دهد: 1-2- حداقل دستمزد؛ صنعت تعهد دارد که فقر را از جامعه بزداید. یکی از هدفهای اصلی اش باید این باشد که حداقل دستمزد کارگران را به طریقی تامین کند که بتواند اقلا نیازهای اساسی خانواده اش را برآورده سازند. 2-2- فراغت کافی؛ کارکنان باید فراغت کافی داشته باشند زیرا فراغت موجب خلاقیت است و ساعات کار زیاد، زیان آور است. 3-2- تامین کار مورد علاقه؛ کار در کارخانه غالبا کسل کننده و زایل کننده خصال انسانی است. با کارگران صرفا به عنوان دارندگان دو دست رفتار می شود و این موجب دلسردی و بی علاقگی آنها می شود. تامین کار مورد علاقه با توجه به تحصیلات، استعداد و توانایی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. 4-2- تقلیل کار خسته کننده؛ در صنعت عملیات و فعالیتهای بسیاری است که با کار دست به حد مفرط سر و کار دارد. این نوع کار از لحاظ جسمی و فکری مضر است، توانایی جسمی کارگر را به سرعت فرسوده می کند و ممکن است که او را دچار از کار افتادگی دائم کند. علاوه بر این، این احساس را در او به وجود می آورد که برده ای بیش نیست و کسی به وی توجه ندارد. برای تقلیل بار چنین فعالیتهایی باید از هر جهت کوشید تا وسایل کمکی مکانیکی لازم را فراهم آورد. -2- احترام به شخصیت کارگر؛ بی اهمیتی به هویت کارگر و رفتار به مانند یک شئ با او موجب از دست رفتن عزت نفس کارگر می شود، تند خومی شود، از رئیس اش متنفر می شود و از کار منزجر می شود. لذا ضروری است که با کارگر مانند انسان رفتار کرد که شخصیتی منحصر به فرد، قابل رشد و پرورش و رفتار مسئولانه دارد. در این صورت است که او خلاق و مبتکر می شود و برای بهبود عملکردش کوشش و ابتکار به خرج می دهد و پیشنهادهای مفیدی را ارائه می کند. 6-2- دوستی بین مدیریت و کارکنان؛ این احتمالا مهم ترین اندیشه در فسفه شلدن است. رابطه بین مدیریت و کارکنان باید بر مبنای همکاری متقابل استوار باشد. 7-2- قبول هدفهای اجتماعی؛ صنعت باید هدفهای اجتماعی را بپذیرد وبرای پیش بردن این هدفها بکوشد. هدف باید همیشه در برنامه ریزی های مروز به توسعه مؤسسه، مورد توجه قرار گیرد. فصل 16: آزمایشگاهی برای تحقیق درباره فقر و مدیریت؛ سی بوم رون تری (1954-1870) Seebohm Rown Tree سی بوم رون تری یکی از پیشگامان بزرگ در بررسی مساله فقر بود. او شناخت عمیقی از مسایل مربوط به انسان و کار در صنعت داشت. 1- حداقل دستمزد؛ سی بوم تری احتمالا اولین کسی بود که تامین حداقل دستمزد را پیشنهاد کرد. به عقیده او هیچ کارگری نباید از حد معینی کمتر باشد. 2- احتیاجات اساسی؛ کارکنان اساسا انتظار دو چیز را دارند: شرایط مادی بهتر و منزلت بالاتر. 3- کارگر به عنوان همکار؛ رون تری مساله اصلی مدیریت را به وضوح دریافته بود. کارگران باید همکاران مدیریت باشند. 4- ابتکار و مسولیت را تشویق کنید؛ 5- شوراهای کارکنان؛ رون تری نخستین شوراهای کارکنان را در کارخانه اش تشکیل داد. بعدا شوراهای مربوط به هر قسمت، شوراهای مربوط به هر اداره، و یک شورای مرکزی تشکیل شد. 6- دستاوردهای شورای مرکزی؛ این شورا مقررات مربوط به کار را مورد تجدید نظر قرار داد.. 7- اتحادیه های کارگری؛ سی بوم رون تری از نقش اتحادیه های کارگری برداشت درستی داشت. 8- دادگاه استیناف مشترک؛ تشکیل این دادگاه هم ابتکار مهم دیگری بود. این کمیته متشکل از نمایندگان کارگران و مدیریت است که اختیاراتی برای کشف حقایق و تعیین مجازات به نحو منصفانه داشت. 9- کمیته رسیدگی به سرقت؛ هدف اساسی این کمیته (متشکل از نمایندگان کارکنان و مدیریت) این بود تا به افکار عمومی علیه سرقت و حمایت از رفتار منضبط، شکل دهد. 10- انتخاب سرکارگر؛ برای کارگران، مدیریت عبارتست از سرپرستان مستقیم، یعنی سرکارگرانی که پیوسته با کارگران در تماس هستند. شورای اداره روش جدیدی را برای انتصاب سرکارگر پیشنهاد کرد. مدیریت نام شخص منتخب خود را در کمیته کوچکی متشکل از کارگران برای تصویب می دهد. اگر این پیشنهاد تصویب نشود، اشخاص دیگری را مشترکا در نظر می گیرند و شخص مورد قبول دو طرف قرار گرفت، به سمت سرکارگر منصوب می شود. 11- آزادی برای سؤال کردن؛ یکی دیگر از نکات برجسته این روش کاملا تازه در مدیریت، دادن آزادی به کارگران برای سؤال کردن در مورد خط مشی ها و عملیات شرکت بود. 12- کارآیی فنی کافی نیست؛ برای اداره سازمان های صنعتی امروزه کارآیی فنی نیست. اداره این سازمان ها مستلزم داشتن بینش تازه ای است. فصل 17: وظیفه مدیر؛ لیندال ارویک (1891) Lyndall Urwick                                 لوترگیو لیک و لیندال ارویک را معماران سازمان خوانده اند، نخستینن کسانی بودند که اصول اساسی سازمان را بنا نهادند. 1- وظیفه مدیر؛ گبلولیک این سؤال را مطرح کرد که: «وظیفه مدیر چیست؟» پاسخی که خودش به سؤال داد POSDCORB است و آن کلمه ای است که از حروف اول هفت وظیفه اداری تشکیل یافته است. به این شرح: Panning (برنامه ریزی)- تهیه طرح کلی کارهایی که باید انجام شود و روشهای انجام آنها برای دست یافتن به هدف سازمان Organizing (سازماندهی)- ایجاد ساختار رسمی اعمال اختیارات که از طریق آن بایستی واحدهای تقسیم کار تنظیم، تعریف و هماهنگ شوند. Staffing (استخدام)- انتخاب و آموزش کارکنان و تامین شرایط کاری مناسب برای آنان. Directing (فرماندهی)- اتخاذ تصمیم و صدور اوامر و صدور دستورهای مشخص و معین. Coordingating (هماهنگی)- ایجاد انطباق و سازش در عملیات قسمت های مختلف. Reporting (گزارش دهی)- تهیه گزارش های مربوط به پیشرفت فعالیت های مختلف. Budgeting (بودجه بندی)- برنامه ریزی مالی، حسابداری و کنترل هزینه ها. روش فوق طریق سودمندی برای بخاطر سپردن و یادآوری وظایف مختلف مدیر. 2- اصول سازمان؛ گیلولیک و ارویک یک سلسله اصول کلی را برای تشکیل سازمانها وضع کرده اند که هشت اصل ذیل مهم ترین آنهاست: 2-1- تناسب آدم ها با ساختار؛ سازمانها باید به هر شیوه علمی طراحی شوند و به هر شخص وظیفه خاصی که مناسب اوست محول شود. 2-2- یک مدیر در راس؛ در راس هر سازمانی باید یک نفر به منزله فرمانده عالی باشد که تصمیم نهایی را اتخاذ کند و اختلافات را فیصله دهد. 2-3- وحدت فرماندهی؛ این اصل می گوید که هیچ کس نباید بیش از یک رئیس داشته باشد. 4-2- ستاد عمومی و تخصصی؛ مدیری که در راس سازمان قرار دارد همواره با انبوهی از کارهای مختف روبروست و وقت زیادی برای خواندن، فکر کردن و برنامه ریزی ندارد. او به دو نوع کمک نیاز دارد، یکی کمک تخصصی در رشته های مختلف امور فنی و برنامه ریزی  است. دیگری ستاد عمومی است که از طرف مدیر دستورهایی را که اهمیت کمتری دارند صادر می کند، بر پیشرفت کار نظارت می نماید و مسایل را حل و فصل می کند. 5-2- مبنای طبقه بندی وظایف؛ در هر سازمانی لازم است که وظایف به گونه ای تقسیم شوند که افراد بتوانند در کارها تخصص پیدا کنند. 6-2- تفویض اختیار؛ مدیران باید بیاموزند که تفویض اختیار کنند. تفویض اختیار می تواند به کارآیی بیشتر و سرعت در انجام کار منجر شود. 7-2- مسئولیت و اختیار؛ ارویک این فرمول معروف را به این گونه بیان کرده است که: «در تمام سطوح، اختیار و مسئولیت باید ملازم و متناسب باشند.» یعنی برای اینکه مدیر مسئولیت خویش را به نحو شایسته انجام بدهد، باید اختیار لازم را نیز داشته باشد. 8-2- حیطه نظارت؛ یک نفر می تواند فقط بر کار تعداد محدودی از افراد نظارت کند که این محدودیت را حیطه نظارت گویند. حیطه نظارت به توانایی سرپرست نیز بستگی دارد. 3- هماهنگی یک فعالیت مستمر است؛ در هر سازمانی هماهنگی باید یک فعالیت مداوم و مستمر به شمار آید. 4- آماده به خدمت، نه در راس؛ در وضعیت پیچیده بسیاری از متخصصین دخالت دارند و این ا مدیر بالاترین رده سازمان است که رابطه بین توصیه آنان و مشکل مورد نظر را ملاحظه کند و تصمیم مناسب بگیرد. متخصص نباید مجاز باشد که بر سازمان سلطه یابد، بلکه هر وقت لازم باشد، باید نظر بدهد و نظر مشورتی وی باید مورد توجه واقع شود. او نباید در راس سازمان قرار بگیرد بلکه همیشه باید آماده خدمت باشد. 5- حاکمیت مردم؛ گیلولیک معتقد است که در تحلیل نهایی در یک حکومت دموکراسی این مردم اند که باید در مورد آنچه به صلاح آنهاست قضاوت کنند. در فصل های 18 و 19 اندیشه های آبراهام مالز (پدر روانشناسی بشر دوستانه) بیان شده است؛ Abraham Maslow فصل 18: نیازهای ممختلف و خواست های انسان 1- انسان ها و مدیران؛ بدیهی است که از تمام منابعی که در اختیار مدیران قرار دارند، منابع انسانی مهم ترین آنها به شمار می آید. 2- رفتار انسان؛ بیشتر مدیران از این منبع ارزشمند آگاهی چندانی ندارند. 3- نیازهای انسان؛ مازلو نظریه ای درباره نیازهای انسان ارائه کرده است که به طور وسیعی در نوشته های مربوط به مدیریت مورد بحث قرار گرفته است و در حقیقت مبنای تئوری Y داگلاس مک گریگور را تشکیل می دهد. 4- مازلو و فروید؛ فروید می گویدد انسان اساسا حیوانی است شهوت ران، متجاوز و بی پروا. مازلو این نظریه را مورد انتقاد قرار داده و می گوید که انسان ذاتا خوب و شریف و حتی گاه به صورت قدسیان در می آید. 5- سلسله مراتب نیازها؛ به عقیده مازلو، نیازهای انسان به صورت سلسله مراتب و به شکل هرمی است که در ذیل آمده است. انسان هرگز به طور کامل راضی نمی شود. او همیشه در پی یافتن چیزی است که ندارد و بنابراین تلاش می کند. نیازهای ارضا نشده است که موجب انگیزش انسان می شود. آدمی که کاملا ارضا شده است، غیر فعال و بی تفاوت می شود. انسان سالم می کوشد به حد کمال برسد. Your browser may not support display of this image. 1-5- نیازهای فیزیولوژیکی؛ نیازهایی چون آب، هوا، خواب، غذا و میل جنسی. 2-5-  نیازهای ایمنی؛ طلب ایمنی در هنگام کار و اطمینان از استخدام دائم. 3-5- نیاز به مهر و محبت؛ تلاش و طلب همیشگی برای یافتن دوستان و معاشران و محبت. 4-5- نیاز به قدر و منزلت؛ نیاز به اعتماد به نفس و عزت نفس، نیاز به قدردانی و شناخت. 5-5- خودیابی؛هدف نهایی زندگی انسان. فصل 19: اندیشه های مازلو درباره مدیریت 1- مدیریت روشنگرانه؛ “Eupsychian” (یوسای کین خوانده می شود.) یعنی مدیریت بسیار روشنگرانه و آن عبارتست از مدیریت به سبک واقعا دموکراتیک. 2- هم نیروزائی؛ یعنی اگر مدیریت و کارکنان همکاری کنند هر دو وضع بهتری خواهند داشت. از این فرآیند، سازمان به طور کلی سود می برد. این، اصل هم نیروزائی است. 3- ویژگی های مدیریت «روشنگرانه» : 1-3- به همه کس باید اعتماد کرد؛ در سازمانهای «روشنگرانه» آدمها به دقت انتخاب می شوند. 2-3- هرکس می خواهد کارش را بهبود بخشد؛ روحیه خلاق در سرشت تمام انسان هاست. 3-3- آدمها برای رسیدن به کمال کوشش می کنند؛ در سازمان «روشنگرانه» تلاش فرد برای رسیدن به کمال، انگیزه غالب است. 4-3- نگرش نسبت به کار؛ در سازمان «روشنگرانه» افراد کار کردن را به تنبلی ترجیح می دهند 5-3- روابط دموکراتیک؛ رابطه میان رئیس و مرئوس دموکراتیک است. چنین فضایی زمینه ای مساعد برای رشد و نمو مدیریت است. 6-3- قدرت سازمانی؛ در سازمان های «روشنگرانه» کارکنان با رضا و رغبت از مسئولیت های بیشتر استقبال می کنند. این معیاری است برای سنجش قدرت سازمانی. 7-3- افراد مواد و ابزار کارشان را دوست دارند. 8-3- افراد طالب تشویق در برابر انظار دیگرانند؛ این غریزه طبیعی بشر است. 9-3- دلبستگی و احترام به رئیس؛ در فصل های 27-20 نگرش و نظریات داگلاس مک گری گور (1964-1906) بیان شده است. فصل 20: دو نگرش کاملا متفاوت نسبت به مدیریت؛ تئوری X و تئوری 2 کتاب معروف مک گری گور به نام «جنبه های انسانی سازمان» در طرز فکر مدیران دنیا تاثیر فراوان داشت. او در این کتاب، تئوری معروفش را به نام تئوری Y مطرح کرد که با تئوری سنتی که اوآن را تئوری X خوانده است تعارض آشکار دارد. 1- نخست ببینیم که تئوری X چیست؟ 1-1 انسان تنبل است؛ تئوری X فرض می کند که آدم ها عموما تنبل اند و کار را دوست ندارند از این رو باید به آنها پاداش داد و یا با ارعاب، فشار و تنبیه به کار وادارشان کرد. این فلسفه مدیریت مبتنی بر اصل تنبیه و تشویق است. 2-1- انسان طالب امنیت است؛ تئوری X می گوید که آدم ها جاه طلب نیستند، نمی خواهند ابتکار به خرج دهند، از مسئولیت گریزانند و آن نوشته شده در تاريخ سه شنبه 27 تير 1391برچسب:, توسط روح الله ماسوری | نظریه ها و مدل های جدید تعهد سازمانی نظریه ها و مدل های جدید تعهد سازمانی   نظریه ها و مدل های جدید تعهد سازمانی تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است که در طول سالهای گذشته موردعلاقه بسیاری از محققان رشته های رفتار سازمانی و روانشناسی خصوصاً روانشناسی اجتماعی بوده است. این نگرش در طول سه دهه گذشته دستخوش تغییراتی شده است که شاید عمده ترین تغییر در این قلمرو مربوط به نگرش چندبعدی به این مفهوم تا نگرش یک بعدی به آن بوده است. همچنین باتوجه به تحولات اخیر در حیطه کسب و کار ازجمله کوچک سازیها و ادغامهای شرکتها در یکدیگر عده ای از صاحبنظران را بر آن داشته تا اظهار کنند که اثر تعهد سازمانی بر دیگر متغیرهای مهم در حوزه مدیریت منجمله ترک شغل، غیبت و عملکرد کاهش یافته است و به همین جهت بــررسی آن بی مورد است. اما عده ای دیگر از محققان این دیدگاه را نپذیرفته و معتقدند که تعهدسازمانی اهمیت خود را از دست نداده و همچنان می تواند موردتحقیق قرار گیرد. از این رو در این مقاله سعی شده است به طور مختصر به الگوهای چندبعدی اشاره شده و دیدگاههای موافق و مخالف درمـــورد اهمیت تعهدسازمانی نیز به طور کامل تر بیان شوند. مقدمه از آنجا که طبق تحقیقات صورت گرفته رفتار کارکنان در سازمان می تواندمتأثر از نگرشهایشان باشد، از این رو، آگاهی از آنها برای مدیران سازمانها ضروری به نظر می رسد. با وجود این، بایستی اذعان کرد، آگاهی از همه نگرشهای کارکنان برای مدیران سازمان اهمیت چندانی نداشته و مدیران نیز علاقه ای به دانستن همه این نگرشها ندارند. درواقع مدیران بیشتر علاقه مند به دانستن آن دسته از نگرشهایی هستند که با کار و سازمان مرتبط است. طبق تحقیقات انجام گرفته در این مورد سه نگرش عمده بیشترین توجه و تحقیق را از سوی محققان به خود جلب کرده اند. این سه نگرش عبارتند از: ۱ - رضایت شغلی(JOB SATISFACTION) ، ۲ - وابستگی شغلی (JOB INVOLVEMENT) و ۳ - تعهد سازمانی (ORGANIZATIONAL COMMITMENT) . در این مقاله به بررسی یکی از این نگرشها یعنی تعهدسازمانی پرداخته شده است. همچنین سعی شده است جدیدترین دستاوردها در این زمینه نیز ارائه گردد. تعریف تعهد: تعهد الزامی است که آزادی عمل را محدود می کند (فرهنگ لغت آکسفورد ۱۹۶۹). ضرورت توجه به تعهدسازمانی دلایل زیادی وجود دارد از اینکه چرا یک سازمان بایستی سطح تعهدسازمانی اعضایش را افزایش دهد (استیرز و پورتر، ۱۹۹۲، ص ۲۹۰). اولاً تعهدسازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طورکلی با وابستگی و رضایت شغلی تفاوت دارد. برای مثال، پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند، ولی از بیمارستانی که در آن کار می کنند، ناراضی باشند که در آن صورت آنها شغلهای مشابه ای را در محیطهای مشابه دیگر جستجو خواهندکرد. یا بالعکس پیشخدمتهای رستورانها ممکن است، احساس مثبتی از محیط کار خود داشته باشند، اما از انتظار کشیدن در سر میزها یا به طورکلی همان شغلشان متنفر باشند (گرینبرگ و بارون، ۲۰۰۰، ص ۱۸۲). ثانیاً تحقیقات نشان داده است که تعهدسازمانی با پیامدهایی ازقبیل رضایت شغلی (باتمن و استراسر، ۱۹۸)، حضور (ماتیو و زاجیک ۱۹۹۰)، رفتار سازمانی فرا اجتماعی (اریلی و چتمن ۱۹۸۶) و عملکرد شغلی (می یر، آلن و اسمیت ۱۹۹۳) رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل (مودی، پورتر و استیرز ۱۹۸۲) رابطه منفی دارد (شیان چنج و همکاران، ۲۰۰۳، ص ۳۱۳). دیدگاههایی درمورد کانونهای تعهدسازمانی ۱ - دیدگاه ریچرز (REICHERS): ریچرز یکی از اولین محققان درباره کانون تعهد، اعتقاد دارد که مفاهیم عمومی تعهد سازمانی ممکن است زمانی بهتر درک شوند که آنها را مجموعه ای از تعهـــدات درنظر گرفت. به اعتقاد او کارکنان می توانند تعهدات مختلفی را به اهداف و ارزشهای گروههای گوناگون در درون سازمان تجربه کنند. بنابراین، در درون سازمان تنها درک تعهد سازمانی مهم نیست، بلکه توجه به کانونهای تعهد نیز الزامی است. ریچرزکانونهای تعهد کارکنان را شامل تعهد به مدیریت عالی، سرپرستان، گروه کار، همکاران و مشتریان سازمان دانسته و معتقد است که کارکنان می توانند به این کانونها، باتوجه به درجه انطباق اهداف و ارزشهایشان با آنها طور متفاوتی متعهد شوند (شیان چنج و همکاران، ۲۰۰۳، ص ۳۱۳). ۲ - دیدگاه بکر و بیلینگس (BECKER&BILLINGS): برای طبقه بندی کانونهای تعهد، بکر و بیلینگس بین کسانی که متعهد به سطوح پایین سازمان همچون گروه کاری و سرپرست مستقیم هستند و کسانی که عمدتاً متعهد به سطوح بالای سازمان مثل مدیریت ارشد و سازمان در کل بودند، تمایز قائل شدند. با ترکیب هر کدام از این سطوح بالا و پایین، آنها چهار دیدگاه متمایز را مطرح کردند، که در شکل شماره یک نشان داده شده اند. ابتدا افرادی که تعهد کمی هم به گروههای کاری و سرپرستان و هم به مدیریت ارشد و سازمان دارند که به آنها عنوان بی تعهد دادند. برعکس افرادی که به هر دو کانون تعهد بالایی را نشان دادند،‌ متعهد نامیده شدند. در بین این دو گروه افرادی هستند که به سرپرست و گروه کاریشان کاملاً متعهد اما به مدیریت عالی و سازمان متعهد نیستند که به عنوان افراد متعهد جزیی (محلی) درنظر گرفته می شوند، و کسانی که به مدیریت ارشد و سازمان کاملاً متعهد ولی به سرپرست و گروه کاریشان متعهد نیستند که به آنها افراد متعهد کلی (جهانی) می گویند. بکر و بیلینگس در مطالعه یک سازمان عرضه کننده لوازم نظامی بزرگ، دریافتند که نگرشهای کارکنان، مرتبط با رفتارهایشان بود. برای مثال افراد بی تعهد (برپایه پاسخهایشان به سوالهای مختلف) علاقه بیشتری به ترک شغل و علاقه کمتری برای کمک به دیگران داشتند. درعوض، افرادی که در طبقه متعهد قرار گرفتند، این چنین نبودند. آنهایی که به طورکلی (جهانی) و به طور جزیی (محلی) متعهد بودند، بین این دو گروه نهایی قرارگرفتند. درنتیجه اگرچه این روش تمایز بین کانونهای مختلف تعهد هنوز جدید است، ولی جای امیدواری است که بتوان از آن به عنوان ابزاری برای درک کلید ابعاد تعهد سازمانی استفاده کرد (گرینبرگ و بارون، ۱۹۹۷، ص ۱۹۱ - ۱۹۰). (شکل ۱) تعهد سازمانی مفهوم یک بعدی یا چندبعدی؟ پورتر (PORTER) تعهد را براساس نیروی کلی همانندسازی (تعیین هویت) و مشارکت یک فرد در سازمان تعریف می کند. در این دیدگاه تعهد ناشی از سه عامل می شود. ۱ - قبول اهداف و ارزشهای سازمان ۲ - تمایل به همکاری با سازمان برای کسب اهدافش ۳ - میل به باقی ماندن در سازمان (استیزر، ۱۹۸۹، ص ۵۷۷ - ۵۷۶). در این دیدگاه، تعهد به عنوان یک مفهوم تک بعدی نگریسته شده است، که تنها متمرکز بر تعهد عاطفی است. سالها، اندیشمندان درک ما را از تعهد سازمانی با نگــــریستن به آن به شکل چندبعدی تغییر داده اند. این محققان علاقه مند به یک مجموعه وسیعتر از پیوندها بین کارکنان و سازمانها نسبت به آنچه که پورتر مطرح کرد، بوده اند. درحالی که پورتر متمرکز بر یک پیوند توصیف شده با قبول اهداف سازمان بوده است، تحقیقات محققان بعدی بر انواع تعهد متمرکز شده است که می تواند برای توجیه رفتار فرد و استمرار آن در محیط کار درنظر گرفته شود.(مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰ - ۳۸۹) الگوهای چندبعدی ۱ - مدل اریلی و چتمن: اریلی و چتمن(OREILLY & CHATMAN)،(۱۹۸۶) الگوی چندبعدی خود را مبتنی بر این فرض بنا نهادند که تعهد، نگرشی را نسبت به سازمان ارائه کرده و مکانیسم هایی دارد که ازطریق آنها می تواند نگرش شکل بگیرد. بنابراین، مبتنی بر کار کلمن (KELMAN) در نگرش و تغییر رفتار (۱۹۵۸) اریلی و چتمن معتقدند که پیوند بین فرد و سازمان می تواند، سه شکل متابعت، همانندسازی و درونی کردن را به خود بگیرد. متابعت، زمانی اتفاق می افتد که نگرشها و رفتارهای همسو با آنها به منظور کسب پاداشهای خاص اتخاذ می شوند. همانندسازی، زمانی اتفاق می افتد که فرد نفوذ را به خاطر ایجاد یـــا حفظ رابطه ارضاکننده می پذیرد (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵). سرانجام درونی کردن، رفتاری که از ارزشها و یا اهداف نشأت گرفته را منعکس می کند که با ارزشها یا اهداف سازمان منطبق است (مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰). بررسی جدیدتر از یک نمونه بزرگتر دو نوع تعهد را به جای سه نوع تعهد مشخص کرد که تعهد ابزاری (متابعت) و تعهد هنجاری (همانندسازی و درونی کردن) نامیده شدند. (کرمر، ۱۹۹۶، ص ۳۹۰ - ۳۸۹). در تحقیقات بعدی این دو محقق و همکارانشان نتوانستند تمایزی را بین همانندسازی و درونی کردن قایل شوند. از این رو، آنها در تحقیقات جدیدتر موارد همانندسازی و درونی کردن را ادغام کردند و آن را تعهد هنجاری نامیدند. متابعت، نیز در کار اخیرشان تعهد ابزاری نامیده شده است که متمایز از همانندسازی و درونی کردن است. برای مثال، اریلی و چتمن متوجه شدند که متابعت به طور مثبت تا منفی با ترک شغل ارتباط دارد. با درنظرگرفتن اینکه تعهد سازمانی عموماً به عنوان متغیری درنظرگرفته می شود که احتمال ترک شغل را کاهش دهد، این یافته بعضی سوالها را درباره اینکه آیا متابعت می تواند، به عنوان یک شکل از تعهد سازمانی درنظرگرفته شود را به وجود آورده است (مـــی یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۶). ۲ - مدل می یر و آلن: می یر و آلن (MEYER&ALLEN) مدل سه بعدیشان را مبتنی بر مشاهده شباهتها و تفاوتهایی که در مفاهیم تک بعدی تعهد سازمانی وجود داشت، ایجاد کردند. بحث کلی آنها این بود که تعهد، فرد را با سازمان پیوند می دهد و بنابراین، این پیوند احتمال ترک شغل را کاهش خواهد داد (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵). آنها بین سه نوع تعهد، تمایز قائل می شوند. تعهد عاطفی اشاره به وابستگی احساسی فرد به سازمان دارد. تعهد مستمر مربوط به تمایل به باقی ماندن در سازمان به خاطر هزینه های ترک سازمان یا پاداشهای ناشی از ماندن در سازمان می شود. سرانجام تعهد هنجاری احساس تکلیف به باقی ماندن به عنوان یک عضو سازمان را منعکس می کند. آشکارا یک همپوشی بین روشی که پورتر تعهد را مفهوم سازی کرده و کارهای بعدی اریلی و چتمن و می یر و آلن وجود دارد. روش پورتر به تعهد خیلی مشابه با بعد درونی کردن اریلی و چتمن و مفهوم تعهد عاطفی می یر و آلن است. در حقیقت به نظر می یر و آلن پرسشنامه تعهد سازمانی پورتر می تواند به عنوان تعهد عاطفی تفسیر شود (مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰). بررسیهای جدیدتر توسط می یر و آلن فرضیاتشان را درارتباط با ایجاد این مفهوم حمایت می کند، ولی با این حال، بعضی اختلاف نظرها همچنان وجود دارد، بر سر اینکه آیا واقعاً تعهد عاطفی و هنجاری شکلهای متمایزی هستند و یا اینکه آیا تعهد مستمر یک مفهـــوم تک بعدی است اتفاق نظر وجود ندارد. با وجود این تجزیه و تحلیلها سازگاری بهتر را زمانی نشان می دهند که این دو مفهوم (تعهد عاطفی و هنجاری) فاکتورهای مجزایی تعریف شوند. نتایج مربوط به ابعاد تعهد مستمر، پیچیده است. بعضی مطالعات، تک بعدی بودن این تعهد را گزارش کرده و مطالعات دیگر شواهدی بر دو عاملی بودن این تعهد یافته اند که یکی از آنها از خودگذشتگی مربوط به ترک سازمان و دیگری درک فقدان فرصتهای استخدام جایگزین را منعکس می کنند (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵). ۳ - مدل آنجل و پری: آنجل و پری (ANGLE&PERRY برپایه نتایج حاصل از تجزیه وتحلیل پرسشنامه تعهد سازمانی پورتر و همکارانش، بین تعهد ارزشی و تعهد به ماندن، تمایز قائل شدند. اگرچه این پرسشنامه یک بعدی درنظر گرفته شده است، تحلیل آنجل و پری دو عامل اساسی پرسشنامه را آشکار کرد. یک عامل به وسیله پرسشهایی مشخص می شود که تعهد به ماندن را ارزیابی می کنند و دیگری به وسیله پرسشهایی که تعهد ارزشــــی (حمایت از اهداف سازمان) را اندازه گیری می کنند، مشخص می گـــردد (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۶). تعهد ارزشی آنجل و پری گرایش مثبتی را به سازمان نشان می دهد. این نوع تعهد اشاره به تعهد روانی و عاطفی دارد. تعهد به ماندن آنجل و پری اشاره به اهمیت تعاملات پاداشها - مشارکتهای تفکیک ناپذیر در یک مبادله اقتصادی دارد. این نوع تعهد اشاره به تعهد حسابگرانه مبتنی بر مبادله و تعهد مستمر دارد (مایر و شورمن، ۱۹۹۸، ص ۱۶ - ۱۵). ۴ - مدل مایر و شورمن: به نظر مایر و شورمن (MAYER&SCHOORMAN) تعهد سازمانی دو بعد دارد. آنها این دو بعد را تعهد مستمر (میل به ماندن در سازمان) و تعهد ارزشی (تمایل به تلاش مضاعف) نامیدند. اگرچه شباهتهایی بین ابعاد تعهد سازمانی شناسایی شده توسط آنجل و پری و مایر و شورمن و آنچه که توسط می یر و آلن شناسایی شده وجود دارد، اما یک تفاوت اساسی بین مدلهای آنها نیز وجود دارد. سه جزء تعهد می یر و آلن (عاطفی، مستمر و هنجاری) اصولاً براساس قالب ذهنی که فرد را به سازمان مرتبط می کنند، متفاوت هستند. نتیجه رفتاری هر سه جزء تعهد با این حال مشابه است و آن ادامه کار در سازمان است. برعکس، در مدلهای آنجل و پری و مایر و شورمن، فرض شده است که تعهد مستمر مرتبط با تصمیم به ماندن یا ترک سازمان است. و تعهد ارزشی مرتبط به تلاش مضاعف درجهت حصول به اهداف سازمانی است (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۷ - ۳۰۶). ۵ - مدل پنلی و گولد: پنلی و گولد (PENLEY&GOULD) یک چارچوب چندبعدی را ارائه کردند. آنها بین سه شکل از تعهد با عناوین اخلاقی، حسابگرانه و بیگانگی تمایز قائل شدند. تعریف تعهد اخلاقی به طور نزدیکی با تعریف تعهد عاطفی می یر و آلن و تعهد ارزشی آنجل و پری و مایر و شورمن یکسان است. استفاده از واژه تعهد حسابگرانه منطبق با متابعت مطرح شده در مدل اریلی و چتمن است و ممکن است به عنوان یک شکل از انگیزش به جای تعهد درنظر گرفته شود. سرانجام منظور آنها از تعهد بیگانگی تاحدی با تعهد مستمر می یر و آلن یکسان است (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۷). دو دیدگاه درباره تعهد سازمانی۱ - تعهد سازمانی در دنیای امروز چیز بی ربطی است: بعضی از نویسندگان جدید معتقدند که تعهدسازمانی موضوع بی ربطی است و نیازی به تحقیق و بررسی ندارد. باروچ (BARUCH) یکی از این افراد است. به اعتقاد باروچ باتوجه به روندهای اخیر درمورد کوچک سازی سازمانها مثل فرایند مهندسی مجدد، ماهیت روابط کار در سه دهه اخیر به نحو چشمگیری تغییر کرده است به طوری که تعهدکارمند به سازمـــــان موضوع بی ربطی شده است. او می گوید که اهمیت تعهد سازمانی به عنوان یک مفهوم عمده در مدیریت و رفتار سازمانی درحال کاهش است و این روند همچنان ادامه دارد. اساس بحث باروچ این است که تعهدسازمانی برای کارکنان یک پیش شرط مهم است، اما مهمترین نیست. سازمانها باتوجه به فعالیتهای کوچک سازی در سالهای اخیر نسبت به استخدام کارکنان با تعهد یکسان نسبت به سازمان یا ناتوان و یا بی میل بوده اند. حتی دراکر (DRUCKER) برجسته ترین نویسنده مدیریت نیز نسبت به شرکتهایی که می گویند، برای کارکنانشان ارزش قائلند، بدبین است چرا که آنهـــــا خلاف آن را ثابت کرده اند. دراکر می گوید، همه سازمانها هر روزه اذعان می کنند که کارکنان بزرگترین دارایی آنها هستند، ولی باوجــود این به آنچه که می گویند کمتر عمل می کنند چه رسد به آنکه واقعاً معتقد به آن باشند. اکثر سازمانها معتقدند همان طور که تعهد سازمان به کارمند، کاهش یافته این انتظار وجود دارد که تعهد کارمند هم نسبت به سازمان کاهش یافته باشد. به طورکلی نمی توان به منطق باروچ ایراد گرفت. تحقیقات نشان می دهند که حمایت سازمانی از کارمند با تعهد کارمند به سازمان به وضوح مرتبط است. همچنین شواهد زیادی وجود دارد مبنی بر اینکه بسیاری از سازمانها کارکنانشان را بازخرید می کنند تا هزینه ها را کاهش دهند و از این طریق توانایی رقابت در بازارهای جهانی را به طور فزاینده ای افزایش دهند. امشوف (EMSHOFF) تخمین می زند که بالغ بر ۹۰ درصــد شرکتهای بزرگ، کوچک شده اند. درباره تغییرات در محیطهای کاری در روزنامه نیویورک تایمز تخمین زده شده است که ۴۳ میلیون شغل در آمریکا بین سالهای ۱۹۷۹ تا ۱۹۹۵ از بین رفته است. اکثر شغلهایی کــــه در این دوره به وجود آمده اند از بین رفته اند. این رقم ترک شغل کارکنان را آشکار می کند و این بی نظمی ممکن است، اثر منفی را بر تعهد سازمانی تشدید کند. همچنین مشخص شده است که شرکتها نه تنها در زمان ورشکستگی یا رکود کارکنانشان را بازخرید می کنند،‌ بلکه آنها در زمان سودآوری و رونق نیز دست به این عمل می زنند. آنها با انجام این کار علامت مثبتی را برای تحلیلهای مالی ارائه و بنابراین، از این به عنوان حربه ای برای افزایش سهامداری در کوتاه مدت استفاده می کنند. برای مثال به گفته ریچهیلد (RICHHIELD) شــــرکت زیراکس در دوران سودآوری، برنامه هایی را برای کاهش کارکنانش اعلام کرد به طوری که تعداد آنها را به ۱۰ هزار کارمند در سال ۱۹۹۳ کاهش داد و این کار به افزایش ۷ درصدی سهام این شرکت در روز بعد منجر شد. تعجب آور خواهدبود اگر تعهد کارکنان به شرکت زیراکس درنتیجه چنین عملی کاهش نیابد. تعدادی از ادغام شرکتها و به مالکیت درآوردن شرکتی توسط شرکت دیگر نیز توسط باروچ ذکر شده اند که همچنین تعهد سازمانی کارکنان را کاهش داده اند. همان طور که سازمانهای بــزرگ مالکیت سازمانهای دیگر را به دست آورده یا دارائیهای خود را می فروشند آنچه که به طور فزاینده ای به شکل غالب ظاهر می شــــود موضوع کانون تعهد است. کاملاً به آسانی می توان دریافت که برای کارکنان در این شرایط درک اینکه چه چیزی و کدام سازمانشان است، مشکل است. در نتیجه ایجاد و شکل گیری تعهد در این شرایط برای آنها مشکل خواهدبود. برای مثال آیا کارمندی که متعهد به شرکت مک دونل داگلاس (MC DONNELL DOUGLAS) است می تواند به آسانی تعهدش را به شرکت بوئینگ منتقل کند. ۲ - تعهـــد سازمانی واقعاً مهم است: چطور می توان بحث باروچ را که معتقد است تعهد سازمانی یک مفهوم مدیریتی بی ربطی است را ارزیابی کرد. شواهدی وجود دارد که بسیاری از سازمانها استراتژی های کوچک سازی و کاهش هزینه ها را دنبال می کنند. برای این شرکتها ایجاد سطح بالایی از تعهد کارمند ظاهراً به عنوان یک استراتژی نه چندان مهم برای کسب موفقیت اقتصادی نسبت به شرکتهایی که به ایـــــن استراتژی متوسل می شوند درک می شود. بنابراین، براساس تجربه واقعی مدیریت، ممکن است، صاحبنظری استدلال کند که تعهد کارمند چیز بی ربطی است، به خاطر اینکه سازمانهای کمتری استراتژی هایی را برای افزایش تعهد کارکنان ادامه می دهند. در این دیدگاه باروچ ممکن است تاحدودی درست بگوید. با این حال، از طرف دیگر شواهدی دال بر این وجود دارد که سازمانها درپی عملکرد بالا و استراتژی های منابع انسانی بـــــرای افزایش تعهد کارکنانشان هستند که می تواند سود اقتصادی بیشتری را برای آنها فراهم کند. از این دیدگاه تعهد کارمند نه تنها بی ربط نیست، بلکه به عنوان یک مفهوم مدیریتی به خاطر اینکه می تواند به مزیت رقابتی و موفقیت مالی منجر شود، خیلی مهم است. درحقیقت تعهد از این دیدگاه ممکن است، به عنوان کلیدی برای مزیت رقابتی محسوب شود. در این دیدگاه تعهد کارمند به عنوان یک استراتژی رقابتی،‌کاملاً برخلاف آنچه که باروچ می گوید، چیز بی ربطی نیست (مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۶ - ۳۹۲). نتیجه گیری دراین مقاله به جدیدترین دیدگاهها درمورد تعهد سازمانی اشاره شد. الگوهای چندبعدی در این زمینه بیان شد و کانونهای تعهد و دیدگاههای موافق و مخالف درمورد تعهد سازمانی نیز موردبررسی قرار گرفت. اما سوال اینجاست که آیا آگاهی از این موضوعها می تواند داروی شفابخشی برای مشکلات سازمانهای کشور ما باشد؟ پاسخ منفی است. مدیران سازمانها بایستی توجه داشته باشند که زمانی این اطلاعات مفید است که بتوان از آنها برای بهبود سازمانهایشان استفاده کنند. نوشته شده در تاريخ سه شنبه 27 تير 1391برچسب:, توسط روح الله ماسوری | نظريه مك كله لند درباره انگيزش ... motivation نظريه مك كله لند درباره انگيزش   نظريه مك كله لند درباره انگيزش ... motivation يكي از وظايف مدير ايجاد انگيزش در كاركنان است يكي از وظايف مدير ايجاد انگيزش در كاركنان است. براي اين كار مدير بايد عوامل انگيزش كاركنان را بشناسد. مك كله لند توجه به نيازهاي زير را عامل افزايش انگيزش كاركنان مي داند: 1 - نياز به كسب موفقيت؛ 2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران؛ 3 - نياز به كسب قدرت. يكي ديگر از عوامل انگيزش پاداشهاي مادي است اما مك كله لند مي گويد مردم پاداشها را رد نمي كنند.اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. اشخاصي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است چه خصوصياتي دارند؛ اهل بردوباختهاي سنگين نيستند، به شانس اعتقاد ندارند، اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده و يا بسيار سخت اجتناب مي كنند، اين افراد به دنبال انجام كارهاي هماورد طلب هستند و به كارهايي كه خود شخص مديريت آن را به عهده داشته باشد روي مي آورند. اين افراد وقت بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا كارها را بهتر انجام دهند. مك كله لند مي گويد مي توان نياز به كسب موفقيت را به افراد آموزش و كارايي پرسنل را افزايش داد. مقدمه سازمانها به وسيله تغييرات رفتاري افراد تغيير مي كنند، هرچند افراد تغيير را دوست ندارند اما پويايي جزء ماهيت كار است. بااين حال، تغييرات مورد نياز سازماني در استراتژي و ساختار، كليدهاي تحريك افراد هستند. تحقيقات روانشناسي وجود سه كليد احســاسي را تاييد مي كنند كه عبارتند از سائق هاي تحريك، دانش و انگيزه كه حدود 80 درصد از انسانهاي باهوش از نظر ذهني و كم هوش، رفتارشان به اين سه عامل بستگي دارد. يكي از وظايف مدير در يك محيط كاري، اين است كه باعث انگيزش كاركنان شود. اما انگيزش در تمرين و تئوري كاري مشكل است و فهميدن آن سخت است. براي اينكه بدانيم چگونه مي توانيم انگيزش را در افراد افزايش دهيم بايد طبيعت و خوي انساني را ابتدا بشناسيم و مشكلات انسان را بفهميم. اگر كسي بخواهد مديريت و رهبري سازماني را برعهده داشته باشد بايد عوامل انگيزش را بشناسد. به خاطر اهيمت اين موضوع دانشمندان زيادي بر روي آن كار كرده اند از قبيل : (تئوري Y داگلاس مك گرگور)، فدريك هرز برگ (تئوري دوعاملي بهداشت، انگيزش)، التون مايو (تحقيقات هاتورن)، كريس آرگريس، رنسيس لايكرت و ديويد مك كله لند (انگيزش كسب موفقيت) كه از ميان اين دانشمندان به شرح مختصري از نظريه هاي مك كلــــه لند مي پردازيم. تاريخچه ديويد كلارنس مك كله لند در سال 1917 در نيويورك ديده به جهان گشود و در سال 1938 وارد دانشگاه وسليان(WESLEYAN) شد. وي مدرك فوق ليسانس خود را در رشته روانشناسي از دانشگاه ميسوري و در سال 1941 مدرك دكتري خود را در همين رشته از دانشگـاه يال (YALE) گرفت. در سال 1963 مك كله لنـد كار خود را به عنوان مشاور و كمك كننده مديران در زمينه ارزيابي و آموزش و استخدام در مك بر(MCBER) آغاز كرد. در طول اين سالها او مقايسه هايي در زمينه ضريب هوشي و شخصيت نوشت كه در مجله روانشناسان آمريكا به چاپ رسيد. سپس او بيشتر روي موضوع روابط و انگيزش متمركز شد. مك كله لند در سال 1956 به هيات علمي دانشگاه هاروارد پيوست و قبل از آن در دانشگاه وسليان موفق به اخذ كرسي استادي شده بود. آثار زيادي از وي به جا مانده است. مك كله لند در 27 مارس 1998 پس از 57 سال كار تحقيقاتي در 80 سالگي ديده از جان فرو بست. تئوري پيداكردن نيازها بعضي از نيازها از مشاهدات و تجربيات زندگي به دست آمده اند: 1 - نياز به كسب موفقيت: تلاش براي انجام دادن بعضي كارهاي مشكل و رسيدن به موفقيت؛ 2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران: به شكل روابط بسته با اشخاص و ايجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛ 3 - نياز به كسب قدرت: براي كنترل ديگران يعني ديگران را وارد كنيم تا به گونه اي مخالف رفتار هميشگي خود رفتار كنند. نياز به كسب موفقيت ايجاد ارتباط با ديگران و نياز به كسب قدرت تقريباً 80 درصد نيروي محرك و انگيزش تمام افراد است. قبل از نگاه كردن بيشتر به مسائل موفقيت، ايجاد ارتباط با ديگران و قدرت لازم است نكاتي مورد توجه قرار گيرد. هركس مي تواند اين سه محرك را در درجات مختلفي داشته باشد. محركهاي يكسان براي افراد مختلف رفتارهاي متفاوتي به دنبال دارد. درواقع مردم فكر مي كنند تصويرهاي ثابت و مشخص معاني يكساني براي افراد مختلف دارند در صورتي كه چنين نيست. مك كله لند بيان مي كند كه تعدادي از اين عوامل كه توضيح داده شده از طريق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما اين افرادي كه نياز به كسب موفقيت شديد دارند چه مي كنند؟ كساني كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است اهل قمار و بردوباختهاي سنگين نيستند، به هيچ وجه دوست ندارند كه در فرايند موفقيت شانس بياورند. آنها ترجيح مي دهند با مسائل و مشكلات روبرو شوند و به جاي اينكه نتيجه كار را به حساب شانس بگذارند مسئوليت آن را شخصاً به عهده بگيرند. اما بايد به اين نكته توجه كرد كه اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده كه موفقيت آن صددرصد است و يا كارهاي بسيار سخت كه امكان موفقيت پايين است اجتناب مي كنند. افرادي كه در خود به شدت احساس نياز به پيشرفت مي كنند اگر چنين بپندارند كه مسئوليتي را كه قبول مي كنند احتمال موفقيت در آن 50 درصد باشد نهايت سعي خود را خواهند كرد و كار مزبور را به بهترين شكل انجام خواهند داد. و اين افراد از كارهايي كه جنبه شانس دارد متنفرند. زيرا موقعيتي كه در سايه شانس به دست آيد هيچ لذتي براي آنها به دنبال نخواهد داشت. اين افراد بيشتر به دنبال انجام كارهايي هستند كه در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابينز - رفتار سازماني). پاداشها و برانگيختن ميل به موفقيت مردم يكي ديگر از خصوصيات ميل به موفقيت مردم اين است كه به نظر مي رسد آنها بيشتر نگران موفقيت شخصي باشند تا پاداش آن موفقيت. افراد پاداشها را رد نمي كنند اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. مردم از خود پيروزي يا حل كردن يك مشكل لذت بيشتري مي برند تا اينكه به خاطر آن پاداش يا پول بيشتري دريافت كنند. پول براي انگيزش مردم يك ارزش اوليه است و اين براي آنها معني ارزيابي كردن فرايندها و مقايسه موقعيت آنها با ديگران را فراهم مي كند و معمولاً مردم پول را براي مقام يا حمايت اقتصادي جستجو نمي كنند. بازخورد: تمايل مردم براي نياز به كسب موفقيت است تا در بازخورد واقعي نتايج كارها موقعيت خود را بيابند و يك موفقيت شخصي به دست آورند. بنابراين، افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است بيشتر به كارهاي فروشندگي و يا كارهاي خصوصي كه خود شخص مديريت كار را برعهده داشته باشد روي مي آورند. به علاوه طبيعت بازخورد واقعي براي برانگيختن مردم مهم است. در پاسخهايي كه اين افراد به سوالهاي پيرامون كارشان داده اند مشاهده مي شود كه اين افرادعلاقه اي به توضيح خصوصيات شخصيتي خود ندارند. افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها زياد است مي خواهند واقعيت را بدانند و بازخورد نتايج را ببينند. چرا افرادي كه انگيزه كسب موفقيت در آنها بيشتر است عملكرد بهتري دارند؟ مك كله لند اينگونه بيان مي كند چون آنها معمولاً وقت بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا اينكه چگونه كارها را بهتر انجام دهند. در حقيقت او فهميد هركجا كه فكر بهتري براي انجام كار باشد عملكرد بهتري اتفاق مي افتد. مثالها: دانشجويان دانشگاه كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است معمولاً نمره هاي بهتري از دانشجويان ضعيف تر مي گيرند. كساني كه تمايل به كسب موفقيت بيشتري دارند با تشويق كردن، عملكرد بهتري از آنها سر مي زند چون آنها هميشه سعي در بهتركردن امور محوله دارند. شركتهايي كه تعداد بيشتري از اين افراد را در اختيار دارند سريعتر رشد مي كنند و بازده و سود بيشتري دارند و حتي مك كله لند تحليلهايش را از اين هم بيشتر توسعه داده و معتقد است در كشورهايي كه تعداد افراد با انگيزه كسب موفقيت، بيشتر است رشد اقتصادي ملي بيشتري دارند. آيا اين مهارت آموختني است؟ آيا مي توانيم انگيزه نياز به كسب موفقيت را به مردم آموزش دهيم؟ مك كله لند در حال قانع كردن ديگران براي پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقيقت او مشغول توسعه برنامه هاي آموزشي براي افرادي بود كه مي خواستند ميل به كسب موفقيت را افـــــزايش دهند او همچنين برنامه هايي مشابه را براي قشرهاي ديگر جمعيت توسعه داد. انگيزه مردم در كسب موفقيت: انگيزه افراد در كسب موفقيت مي تواند ستون اصلي اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مديران چه مي توان گفت؟ همان طور كه مي دانيم افرادبا ميل زياد به كسب موفقيت، داراي شخصيتهاي توليدكننده هستند. اما هنگامي كه آنها مستقل كار مي كنند، بهتر كار مي كنند تا هنگامي كه كار گروهي انجام مي دهند. هنگامي كه كاري را خوب انجام مي دهند ميل دارند تا ديگران هم مثل آنها عمل كنند. در نتيجه بعضي وقتها اين كمبودها باعث مي شود تا ديگران توليد و عملكرد آنها را سركوب كنند و مانع از به حداكثررساندن پتانسيل آنها شوند. امروزه نياز است كه ميل به كسب موفقيت كاركنان افزايش داده شود اما هنوز بسياري از مديران فقط به فكر افزايش مهارت كاري پرسنل هستند. يك مدير خوب بودن كافي نيست و مدير بايد تاثيرگذار باشد. مك كله لند به اين نتيجه رسيد كه برانگيختن ميل به كسب موفقيت مردم مثل خانواده هايي است كه انتظارهاي بيشتري نسبت به توانائيهاي فرزندانشان دارند. والدين از فرزندانشان در سنين بين 6 تا 8 سالگي توقع دارند در بعضي كارها از خود استقلال نشان دهند و كارهايي را بدون كمك انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدين اين توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدين بچه ها را سركوب مي كنند و شخصيت اين كودكان توسعه پيدا نمي كند و اين احساس را به بچــه ها مي دهد كه آنها را نمي خواهند و آنها بي عرضه اند . در حالي كه آنها هنوز براي اين استقلال آمادگي ندارند و به عكس اگر بيش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گيرند اين بچه ها وابستگي زيادي به والدينشـان پيدا مي كنند و هميشه منتظـر مـــي مانند تا والدين برايشان تصميم بگيرند. نتيجه گيري يكي از وظايف مدير و رهبر در يك سازمان بالابردن انگيزش افراد براي انجام شدن بهتر كارها است و يكي از خصوصيات يك رهبر خوب تاثيرگذار بودن اوست. افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد باشد عملكرد بهتري دارند و سازمانهايي كه تعداد بيشتري از اين افراد را در اختياز داشته باشند بازده بهتري دارند و سودآورتر هستند. ديويد مك كله لند مي گويد ما مي توانيم افراد را آموزش دهيم تا آنها به اشخاصي تبديل شوند كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است و از اين طريق مي توانيم عملكرد و بازده سازمان را بهبود ببخشيم. منابع و ماخذ 1 - http://www.(david McClellands research into achivment motivation. 2 - (http://www.COM journal on-line-human Motivation and organizational Mobilization. 3 - (http://www.Employee motivation in the workplace - theory and practice. 4 - (http://www.mcClelandmedian. Com/psych. html, 5 - http://www.news harvard.edu/ gazette/ 1998/04.09/David mcClelandme.html. نوشته شده در تاريخ سه شنبه 27 تير 1391برچسب:, توسط روح الله ماسوری | مدير يك دقيقه اي، مديريت ABC، سيستم مدير يك دقيقه اي، مديريت ABC، سيستم  PRICE كن بلانچارد، رابرت لوربر   مدير يك دقيقه اي : بي گمان علاقمندان مديريت با آثار كن بلانچارد آشناهستند. بلانچارد "مجموعه اي دارد كه با هفت شروع مي شود"، مجموعه كتابهايي نوشته است كه از تكيه كلام و عنوان يك دقيقه در آنهااستفاده كرده است . شايد معروف ترين كتاب اين مجموعه در ايران ، كتاب مدير يك دقيقه اي باشد كه به فارسي ترجمه و منتشر شده است .از اين مجموعه تا سال 1996 بالغ بر هفت ميليون نسخه در دوازده زبان در سراسردنيا چاپ و پخش شده است . بلانچارد كتابهاي ديگري - تنها يا با كمك ديگران - نوشته است كه شايد معروف ترين آنها در ايران ، كتابي است كه با همكاري دكتر پال هرسي نوشته شده و مديريت رفتار سازماني نام دارد. من، مديري يك دقيقه اي هستم.به اين دليل هم به خودم اين لقب را داده‌ام چون در مدت بسيار كوتاهي ،نتايجي بسيار بزرگ از افراد ميگيرم. - چگونه مدير يك دقيقه اي اينكار را انجام مي دهد؟ در پشت موفقيتهاي او تنها سه راز نهفته است. اولين راز: اهداف يك دقيقه اي دومين راز: تمجيدهاي يك دقيقه اي سومين راز :سرزنشهاي يك دقيقه اي اهداف يك دقيقه اي : 1- توافق كردن روي اهداف 2- پي بردن به چگونگي عملكرد هاي صحيح 3 - نوشتن هر يك از اهداف بر روي يك ورق كاغذ و استفاده از كمتر از 250لغت براي تشريح آن. 4- خواندن هر يك از اهداف كه فقط يك دقيقه وقت نياز دارد و مرور مجدد آن در هر بار كه انجامش مي دهيد . 5- هر چند ساعت ، يك بار تخصيص دادن يك دقيقه از وقت خود به باز بيني عملكردها. 6- و مشاهده اينكه آيا عملكردها در جهت اهداف قرار دارند يا نه تمجيد يك دقيقه اي: تمجيد يك دقيقه اي زماني خوب اثر خواهد كرد كه شما: 1- از اول به افراد زير دست خود بگوييد كه با كمك باز خوري مناسب به آنها اجازه مي دهيد ،پي ببرند كه كارشان را چگونه انجام مي دهند . 2- افراد تحت سرپرستي خود را بلافاصله بعد از انجام عمل درستشان تمجيد كنيد . 3- آنچه را كه درست انجام داده اند برايشان بازگو كنيد – در اينكار صراحت داشته باشيد . ۴- احساس خود را در مورد كار درستي كه انجام داده اند و اينكه چگونه انجام آن به سازمان و ديگر افرادي كه در سازمان كار مي كنند كمك مي نمايد ،ابراز كنيد. 5- لحظه اي سكوت كنيد و به آنها فرصت دهيد تا حس كنند كه چقدر از كارشان خوشحال هستيد . 6- آنها را تشويق كنيد تا كارهاي بيشتري را به همان صورت انجام دهند . 7ا افرا د خود به طريقي كه نشان دهد از موفقيتشان در سازمان حمايت مي كنيد دست داده يا ارتباط بر قرار نماييد. سرزنش يك دقيقه اي: سرزنش يك دقيقه اي در صورتي مؤثر واقع مي شود كه شما: ۱- از قبل به افراد تحت نظارت خود درباره چگونگي كارشان بطور واضح و قابل فهمي نظرتان را بگوئيد . 2- بلافاصله بعد از عمل اشتباه آنها را سرزنش كنيد . 3- آنچه را كه اشتباه انجام داده اند برايشان توضيح دهيد .در اين كار صريح باشيد. 4- در مورد احساسي كه از عمل اشتباهشان داريد برايشان بگوئيد ،البته نه با عباراتي كه شك و ترديد برايشان ايجاد كند. 5- براي اينكه احساسات شما را در مورد عملشان درك كنند ،چند ثانيه اي سكوت كنيد . 6- با آنها دست بدهيد يا به طريقي كه بفهمند صميمانه هواداري‌شان را مي كنيد، لمسشان كنيد. 7- به آنها ياد آوري كنيد كه برايشان ارزش زيادي قائليد . 8- در چنين موقعيتي آنها را متقاعد كنيد كه در مورد خودشان نظر خوبي داريد، اما در مورد عملكردشان نه. 9- در آخر به آنها بفهمانيد وقتي سرزنش پايان گرفت براي هميشه تمام شده است . مديريت ABC علامت اختصاری فعال كننده‌ها،رفتارو پی آمدها است . ABC Management فعال كننده‌ها          A=Activators رفـــتـــــــار           B = Behavior پي‌آمدها                    C=Cansequences 1- فعال کننده ها A = ACTIVATORS امـوري كـه شخـص بـايد پيش از آنـكه عملكرد شايسته را داشته باشد انجام دهد. 2- رفتار B = BEHAVIOR عـمـلكـردي است كـه فـرد مي‌خـواهـد. 3- پی آمد ها C = CANSEQUENCES آن چـه كه بعـد از رفـتار روي مي‌دهـد. برتری مدل برای مديران در اين است كه، هر گاه كسي در سطح دلخواه عمل نكند، مي‌توان علت را به اشكال ناشي از فعال‌كننده‌ها،رفتار و يا اشكال ناشي از پي‌آمدها نسبت داد. سيستم  PRICE - يك سيستم پيشرفت بهره‌وري است كه بوسيله « رابرت لوربر» بوجود آمده است. 1- شناسايي p = pin point به شناسائي يك يا چند حوزه عملكرد كليدي اشاره مي‌كند، كه مدير در پيشرفت آنها مي‌كوشد. 2- ثبت کردن R = Record ثبت کردن عملکرد فعلی. 3- دخالت دادن I = Involve شامل اقدامات زير است: 1- آگاهي دادن به گروه. 2- به تـوافق رسيدن در مورد معيارها و استراتژي‌ها . 3- تعيين هدف‌هاي فردي. 4- معين كردن پاداش و بازخور. 4- آموزش C = Coach شامل مديريت پي‌آمدها بوسيله تحسين پيشرفت، توبيخ عملكرد و جهت بخشي مجدد خطاهاي مردم بي‌تجربه است. 5-ارزیابی کردن E = Evalution ارزيابي شكلي رسمي براي شناسايي پيشرفت در اختيار مدير مي‌گذارد و استراتژي‌ها و هدايت بخشي‌هاي آينده را ارزيابي مي‌كند. نوشته شده در تاريخ سه شنبه 27 تير 1391برچسب:, توسط روح الله ماسوری | نظریه های موقعیتی و اقتضایی... نظریه های موقعیتی و اقتضایی   نظریه های موقعیتی و اقتضایی... Contingency and positional theorises شبکه مدیریت سه بعدی،اقتضائی،مسیر–هدف،دوره زندگی،تجویز رهبری وجانشینهای رهبری   نظریه های موقعیتی و اقتضایی مقدمه دراین نظریه ها بر یک شیوه و یا سبک رهبری تاکید نمی شود. ورهبری بر اساس شرایط مختلف متفاوت است. سه گروه عوامل در این نظریه ها در سبک رهبری موثر شناخته شده است: 1-      عوامل مربوط به رهبر؛ مثل دانش و اگاهی ، ارزش ها واعتقادات رهبر 2-      عوامل مربوط به پیروان؛ مثل میزان مستقل بودن، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان 3-      عوامل مربوط به موقعیت و شرایط محیطی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی. بر این اساس عوامل موثر در رهبری موفقیت آمیز به شرح زیر بیان می شود: ۱-      شخصیت و خصوصیات رهبر ۲-      اهداف و مأموریت های سازمان ۳-      فضا و فرهنگ سازمانی ۴-      شخصیت؛ انتظارات و رفتار مافوقان ۵-      شخصیت و رفتار همکاران و زیر دستان بر اساس مقدمات فوق الذکر و با توجه به نوع نگرش و درنظر داشتن عامل خاص در ارائه ی نظریه، از سوی اندیشمندان مختلف تئوری های متختلفی با رویکرد اقتضائی ارائه گردیده است که برخی از مهمترین آن ها به شرح زیر است: ۱-      شبکه مدیریت سه بعدی: (ریدینگ) از سوی ریدینگ ارائه گردیده است. و در واقع توسعه ی شبکه مدیریت است. در این تئوری مسئله موقعیت مطرح گردیده است و سبک های موثر و اثر بخش سبک هائی قلمداد شده اند که کاملا متفاوت با موقعیت تناسب دارند. وسبک های موثر سبک هائی هستند که با شرایط سنخیتی ندارند. در این تئوری سه بعد؛ الف- انسان گرائی ب- سازمان گرائی ج- بعد شرایط و موقعیت وجود دارد. ۲- نظریه ی اقتضائی: (فیدلر) این نظریه نطبیق موقعیت و سبک رهبری است. در این تئوری شیوه های رهبری تقریبا مثل شبکه مدیریت در دوقطب انسان گرائی و سازمان گرائی یا روابط انسانی و آمرانه قرار گرفته اند و سه عامل بعنوان شاخص و موقعیت و شرایط قلمداد گردیده اند که عبارتند از: الف: چگونگی رابطه رهبر و پیرو ب: مشخص بودن ساخت و وظایف در سازمان ج: میزان قدرت شغلی و قانونی رهبر بر اساس این تئوری در صورتی که موقعیت بسیار مطلوب یا نا مطلوب باشد رهبری وظیفه گرا و آمرانه بسیار اثر بخش است و زمانی که موقعیت در حد میانه باشد (تا اندازه ای مطلوب یا نا مطلوب) سبک رهبری انسان گرا و روابط انسانی اثر بهتری دارد. ۳- تئوری مسیر – هدف: (جان هوس) یکی دیگر از تئوری های اقتضائی است که شناخته می شود. این تئوری توسط هوس (J.House) مطرح شده است. سبک رهبری در این تئوری چهار نوع است: الف:آمرانه: مشارکت وجود ندارد و همه کاره رهبر است. ب: حمایتی: رفتار رهبر مشفقانه است و از پیروان حمایت می کند. ج: مشارکتی: تصمیمات با مشارکت کارکنان و رهبر اخذ می شود. د: توفیق گرا: رهبر هدف های سازمان را مشخص کرده و به زیر دستان اعتماد می دهد تا به هدف های مذکور نائل شوند. تئوی مسیر – هدف در رهبری بر اساس مدل انگیزشی انتظار و احتمال بنا شده است و بر این فرض استوار است که رفتار رهبر تا زمانی قابل پذیرش است که منبع انگیزش و رضایت آنان باشد. همچنین باید به این نکته اذعان نمود که چهار خصوصیت ذکر شده در تئوری مسیر هدف بر مبنای عوامل محیطی و خصوصیات پیروان است. نکته دیگر در این تئوری این که در مسائل مخاطره آمیز سبک حمایتی مطلوب است.وظیفه ی رهبری در این تئوری شناخت عوامل محیطی  و پیروان به منظور ایجاد انگیزه در آنان برای نیل به اهداف است. ۴-      نظریه ی دوره زندگی: (هرسی و بلانچارد) از نظریه های اقتضائی است . در این نظریه دو سبک رهبری کلی و جود دارد: اول: رهبری وظیفه مدار دوم: رهبری رابطه مدار در قالب چهار سبک ترکیب و به عنوان موقعیت نیز میزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل: اول: انگیزه دوم: توفیق طلبی سوم: توفیق طلبی، مسئولیت پذیری و میزان تجربیات و تحصیلات خلاصه شده است. با عنایت به مطالب ذکر شده باید گفت در این تئوری چهار نوع سبک رهبری در ارتباط با چهار نوع موقعیت مطرح است. در این سبک افرادی که کاملاً بالغ هستند سبک رهبری از جهت رابطه مداری و وظیفه مداری در حداقل خود می باشد. و برای کسانی که کاملاً نابالغ هستند سبک وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف ترکیب مناسبی است. 4 نوع سبک این تئوری به شرح زیر است: الف: آمرانه وظیفه مدار قوی و رابطه مدار ضعیف مناسب افراد کاملاً نابالغ ب: متقاعد کننده وظیفه و رابطه مدار قوی وقتی افراد تحت رهبری حدوداً نابالغ بشمار می آیند. در این سبک باید آنان را مجاب نمود و برای اهداف سازمان متقاعد کرد. ج: مشارکتی وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی برای افراد حدوداً بالغ، مشارکت با کارکنان بهترین طرح رهبری است. د: تفویضی وظیفه مدار و رابطه مدار ضعیف زمانی که زیر دستان از بلوغ  و رشد کامل برخوردار هستند این سبک مناسب است. ۵-      نظریه ی مدل تجویزی رهبری: (ویکتور وروم و فیلیپ یتون) در این مدل رابطه نحوه ی تصمیم گیری و سبک رهبری شمائی نظیر درخت تصمیم گیری است. طی سؤالاتی نحوه ی تصمیم گیری مدیر را مورد پرسش قرار می دهد و سبک رهبری مناسب را برای آن مشخص می کند. این مدل توسط ویکتور وروم (Vroom) و فیلیپ یتون (Yetton) مطرح شده است. ۶-      نظریه ی جانشین های رهبری: (کر و جرمیر) این نظریه لزوم رهبری را در برخی شرایط مورد سؤال و تردید قرار می دهد. و ادعا دارد که پاره ای شرایط می توانند به عنوان جانشین رهبری محسوب گردند و انجام وظیفه رهبری مدیر را غیر ضروری سازند. این نظریه توسط کر (Kerr) و جرمیر (Jermier) مطرح شده است. مثلاً بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه های منسجم کاری از زمره ی عواملی است که بر اساس این تئوری می توانند لزوم رهبری را از میان بردارد. این عوامل در سه گروه کلی با خصوصیات پیروان، خصوصیات وظیفه و شغل و خصوصیات سازمان است. در تئوری جانشین های رهبری  به عوامل خنثی کننده ی رهبری نیز اشاره شده است.مثلاً رهبر منزوی از پیروان، عدم انعطاف سازمان، قدرت محدود رهبر عوامل خنثی کننده ی رهبری وظیفه گرا و حمایتی بشمار می رود. بر طبق نظریه جر و کرمیر ، عمده ی جانشین های رهبری به شرح زیر است: ۱-      خصوصیات پیروان: تجربه، توانائی و آموزش بالای کارکنان جانشین رهبری وظیفه گرا. گرایش های حرفه ای و قوی جانشین رهبری ووظیفه گرا و حمایتی. بی تفاوتی نسبت به سازمان جانشین رهبری ووظیفه گرا و حمایتی. ۲-      خصوصیات وظیفه و شغل: کارهای تکراری و روتین جانشین رهبری وظیفه گرا وجود بازخورهای مؤثر در شغل جانشین رهبری وظیفه گرا ارضا کننده بودن نقش جانشین رهبری حمایتی ۳-      خصوصیات سازمان: وجود گروه های منسجم کاری جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی رسمی بودن سازمان جانشین رهبری وظیفه گرا نوشته شده در تاريخ سه شنبه 27 تير 1391برچسب:, توسط روح الله ماسوری | تــئـــوری Z تــئـــوری   Z ***روایت آمریکائی شیوه ی مدیریت ژاپنی***   این یک واقعیت است که ژاپنی ها به نسبت استعداد و امکاناتی که دارند انسان های موفقی هستند. از این رو همواره در مدیریت جستجوی راهکار موفقیت آن ها مطرح بوده است. خصوصاً در این بین مدیران آمریکایی به طور زیرکانه ای علاقمند هستند تا روش مدیریت ژاپنی را بررسی و کشف کنند که ژاپنی ها چه کارهای متفاوتی انجام می دهند . چه عاملی ژاپنی ها را به سوی موفقیت رهنمون می سازد . آیا فرهنگ است ؟ محیط است ؟ مهارتها ی مدیریتی ؟ عقاید مردم ؟ و یا سخت کوشی بیش از اندازه ی آن ها نسبت به سایر ملل؟؟ یک نظریه مشهور در اوایل سال 1980 توسط ویلیام اوچی ارائه شد که شامل  بررسی او بر روی ویژگی های سازمان ها به عنوان مبنایی برای مقایسه متمرکز بود . اوچی یک سری ویژگیها و خصوصیات روشنی را برای سازمانهای ژاپنی عنوان می کند . استخدام دائمی ، ارزیابی و ارتقاء تدریجی ، مکانیزم های کنترلی ضمنی ، تصمیم گیری های جمعی ، مسئولیت جمعی و نگرانی و وابستگی کل نگر برای همه کارکنان . از سوی دیگر خصوصیات ذاتی سازمانهای آمریکایی شامل استخدام موقتی (کوتاه مدت) ، ارزیابی و ارتقاء سریع ، مکانیزم های کنترلی مستقیم و صریح ، تصمیم گیری های فردی ، مسئوایت فردی و تفکر جزء نگرانه برای کارکنان می باشد. با درک این واقعیت ها ویلیام اوچی مکتب جدید مدیریتی را در آمریکا به نام تئوری Z ارائه داد. او اعتقاد دارد که برخی از خصوصیات سازمان های ژاپنی می تواند به طور موفقیت آمیز در سازمانهای آمریکایی نسخه برداری شود. تئوری Z در واقع یک ترکیب است که در حقیقت حاوی و شامل بهترین مفاهیم هر دو مکتب است که اهم آن ها به شرح زیر می باشد: -         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی -         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی -         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد -         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید -         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمی گیرند. به بیان ساده تر می توان این گونه بیان کرد که: ویلیام اوچی در بررسی برخی از سازمان های آمریکائی دید که این سازمان ها آگاهانه یا نا خودآگانه برخی از خصوصیات و ویژگی های سازمان های ژاپنی را بکار گرفته اند. وی این ترکیب را تلفیق کارآمد برای تئوری Z نام نهاد نوشته شده در تاريخ سه شنبه 27 تير 1391برچسب:, توسط روح الله ماسوری | قانون پارکینسون قانون پارکینسون   قانون پارکینسون ...رشد بی رویه ی بوروکراسی ها و مدیرانی که مرئوسان بیشتر می خواهند... Parkinson Theory این قانون در واقع تئوری می باشد که توسط پارکینسون شکل گرفته است. پارکینسون توسط این قانون زمینه ی رشد بی رویه ی بوروکراسی ها را نشان می دهد.از دید این قانون : کارها با توجه به زمانی که می توانند اشغال کنند گسترش می یابند. واین گستردگی به میزان و ماهیت کار ارتباط چندانی ندارد. مثلاً کسی که می خواهد کارت تبریک بخرد ممکن است به علت داشتن وقت یک روز کامل را صرف این کار نماید، در صورتی که آن قدر وقت نمی گیرد. همین نحوه ی عمل در سازمان ها نیز رخ می دهد و : بوروکراسی ها بدون آن که اهدافشان توسعه یافته باشد خود گسترده شده اند. پارکینسون نشان می دهد که میزان افزایش کارکنان و واحدها همبستگی و ارتباط چندانی با میزان و نتایج حاصله از سازمان ها نداشته است. او انگیزه ی گسترش بوروکراسی ها را در عامل زیر می داند: ...تمایل مدیران به داشتن مرئوسان بیشتر... که این امر (تمایل مدیران به داشتن مرئوسان بیشتر ) در واقع موجب افزایش کارکنان، ایجاد فعالیت های کاذب و تکراری و رشد بی رویه ی بوروکراسی ها می گردد. نوشته شده در تاريخ سه شنبه 27 تير 1391برچسب:, توسط روح الله ماسوری | نظریه هدف گذاری نظریه هدف گذاری   نظریه هدف گذاری Goal-setting Theory بر اساس نظریه هدف گذاری، اگر برای هر یک از افراد، هدفی معین شود، آنان برای دستیابی به هدفهای مذکور برانگیخته می شوند؛ بنابر این، صرفنظر از نیازها و باورهای انسانها، "محیط" نقش حایز اهمیتی در تعیین هدف و هدایت عملکرد انسانها دارد؛ در واقع نظریه هدف گذاری بر این واقعیت تأکید دارد که "افراد هدفمند؛ بهتر از افراد فاقد هدف کار می کنند" و "افراد دارای اهداف چالش برانگیز، بهتر از افراد دارای اهداف آسان، غعالیت می کنند". با پیشرفت مطالعات در باره نظریه هدف گذاری، نکات ذیل مورد توجه قرار گرفت: الف) مواردی که بر چالش انگیزی اهداف اثر می گذارند: 1.  دقت در هدف گذاری- هرچه هدف مشخص تر باشد، احتمال برانگیختن افراد برای عملکرد بهتر، افزایش می یابد؛ حتی اگر اهداف به صورت دقیق و کمی بیان شوند، نتیجه عملکرد بهتر از هنگامی است که به افراد گفته می شود "حداکثر تلاش خویش را بکار گیرند"؛ 2.  پذیرش هدف- افراد معمولاً اهداف غیر منطقی و نامعقول را نمی پذیرند؛ زیرا دستیابی به آنها را غیر ممکن می دانند؛ به همین دلیل اخذ پذیرش از افراد برای تحقق سطح معینی از اهداف، حایز اهمیت است؛ 3.  امید فرد به کامیابی در تحقق اهداف- هنگام تعیین اهداف چالش برانگیز باید دقت کرد که افراد به کامیابی و تحقق هدف امیدوار باشند؛ یعنی افراد باید بر این باور باشند که می توانند به خوبی از عهده انجام کار برآیند. ب) عواملی که شدت رابطه میان اهداف و عملکرد را تعدیل می کنند (تعدیل کننده ها): 1. توان فرد- اگر افراد از استعداد، دانش و تجربه کافی برای تحقق هدف، برخوردار باشند، عملکرد آنها بهتر خواهد بود؛ 2. تعهد نسبت به هدف- اگر افراد نسبت به هدف تعهد داشته باشند، بی وقفه و پی گیر مترصد تحقق آن خواهند بود؛ 3. بازخور- اگر اطلاعات کافی در مورد نحوه پیشرفت افراد در تحقق هدف، در اختیار آنها قرار گیرد، عملکردشان بهبود می یابد؛ ضمن آنکه بهتر است به طور دوره ای توصیه هایی برای بهبود کار به آنها ارائه گردد؛ 4. دشواری و پیچیدگی کار- هر چه کار دشوارتر باشد، افراد تلاش بیشتری در جهت کسب هدف انجام می دهند. البته همانطور که در مورد پذیرش هدف گفته شد، هدف باید منطقی و قابل دستیابی باشد. ج) عواملی که بر سرعت دستیابی به هدف مؤثرند (عوامل میانجی): 1. هدایت و متمرکز ساختن توجه فرد- هدف باید به گونه ای تنظیم شود که رفتارهای افراد را به فعالیتهای ضروری برای نیل به مقصود متمرکز سازد؛ 2. تلاش- ساز و کار تلاش و پشتکار تحت تأثیر عوامل متعددی نظیر میزان پیچیدگی کار، میزان چالش برانگیزی آن، توان و تمایل فرد قرار می گیرد؛ 3. پایداری- هدف باید بر تمایل بلند مدت فرد به انجام کار، اثر بگذارد تا نتایج مورد نظر تحصیل گردد. برخی از صاحبنظران نظریه هدف گذاری را از این حیث که فراگرد انگیزش را به صورت ناقص، توصیف می کند و بسیاری از عوامل پویایی مؤثر بر آن را نادیده می گیرد، مورد انتقاد قرار می دهند. پاسخ طرفداران نظریه هدف گذاری آن است که در واقع همه محرکها و عوامل انگیزشی در ویژگیهای شکل دهنده هدف ترکیب می شوند. ولی منتقدان این سئوال را مطرح می کنند که "اگر ابتدا همه عوامل انگیزشی" بر " "پذیرش هدف" اثر می گذارند، پس در مرحله بعد هدف گذاری چگونه می تواند خود به شناسایی و تحریک عوامل انگیزشی بپردازد و به انگیزش بیشتر منجر شود؟. انتقاد دیگر آن است که در نظریه هدف گذری، تفاوتهای فردی نادیده گرفته شده و چنین فرض شده است که اهداف بر همه انسانها بطور یکسان اثر می گذارند؛ در حالی که چنین فرضی قابل قبول نیست. بعلاوه، در نظریه هدف گذاری، رفتارهای محدودی مد نظر قرار می گیرد؛ در حالی که در برخی از نظریه های انگیزش، مجموعه متنوع و گسترده  ای از انتخابها و رفتارها بررسی می شوند. مورد دیگر این است که در نظریه هدف گذاری به کمیت عملکرد توجه می شود و کیفیت عملکرد نادیده گرفته می شود. ارزش نظریه هدف گذاری برای مدیران، از آن حیث است که مفاهیم ضمنی این نظریه نسبتاً روشن و واضح هستند و به هر حال، هدف داشتن بهتر از بی هدفی است. البته هدفها نباید بطور کلی بیان شوند. هدفها باید مشخص باشند و مورد پذیرش کارکنان قرار گیرند؛ زیرا اگر کارکنان اهداف را بپذیرند، برای تحققشان تلاش خواهند کرد. مدیران نیز باید با استفاده از بازخور و فراهم ساختن محرکهای خارجی در جهت تحصیل اهداف بکوشند. نکته آخر اینکه از مقبولیت نظریه "مدیریت بر مبنای هدف" نیز می توان استنباط کرد که در واقع هدفگذاری بطور شهودی و فطری برای انسانها جذاب است. نوشته شده در تاريخ سه شنبه 27 تير 1391برچسب:, توسط روح الله ماسوری | نظریه نیازهای انسانی...hierarchy of human needs theory نظریه نیازهای انسانی   نظریه نیازهای انسانی...hierarchy of human needs theory از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است نظریه نیازهای انسانی یا سلسله مراتب نیازها از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است. در میان بینشهای حاصله از جنبش روابط انسانی، نظریه مزلو در مورد نیازهای انسانی از اهمیت ویژه ای برخوردار است و نظریه ای بنیانی محسوب می شود. این نظریه مبتنی بر پنج فرض عمده در باره ماهیت انسان است: 1.     اصل منسجم بودن وجود انسان- هر انسان یک کل منسجم و نظام یافته است. 2.  اصل موقتی بودن ارضاء نیاز- ارضاء نیازهای انسان جنبه موقتی دارد؛ یعنی هرگز یک نیاز انسان به طور دائمی ارضاء نمی شود. 3.  اصل تنوع نیازهای آگاهانه انسان- نیازهای آگاهانه انسانها متنوع تر از نیازهای نهانی آنان است. 4.  اصل کاهش شدت نیاز ارضا شده- هرگاه یک نیاز تا حدودی ارضا شود، تا مدتی محرک رفتاری وی نخواهد بود؛ یعنی پس از ارضای هر نیاز، انسان موقتاً سعی می کند تا سایر نیازهای ارضا نشده خود را برطرف سازد. 5.  اصل توالی- نیازهای انسانی به ترتیب بر مبنای یک سلسله مراتب نسبتاً قابل پیش بینی، مطرح می شوند و از نیازهای ابتدایی و سطح پایین تا نیازهای سطح عالی امتداد می یابند؛ به این ترتیب هر سطح از نیازهای انسان فقط هنگامی فعال می شود که نیاز سطح پایینتر از آن ارضا شده باشد. البته دو اصل کمبود و توالی فقط در مورد نیازهای سطح پایین صدق می کند؛ یعنی با ارضاء نیازهای سطح بالا، تمایل به ارضای بیشتر آنها شدت می یابد. به نظر مزلو، نیاز بر کمبودی جسمانی یا روانی دلالت دارد که فرد را مجبور می کند که برای رفع آن تلاش کند. آشنایی با این مفهوم برای مدیران اهمیت دارد؛ زیرا نیاز موجب ایجاد تنش در فرد می شود و ممکن است بر نگرش و رفتار کاری وی اثر بگذارد. نظریه مزلو، ضمن هماهنگی با مکتب روابط انسانی، متضمن این نکته است که در صورت کمک مدیران به ارضای نیازهای مهم کارکنان در محیط کار، بهره وری افراد افزایش می یابد. البته دانشمندان معاصر چنین تشخیص داده اند که رفتار انسانها خیلی پیچیده تر از آن است که صرفاً بر حسب یک عامل قابل پیش بینی باشد؛ با این حال، اندیشه ها و نظری های مزلو، تأثیر انکار ناپذیری بر دانش مدیریت و کاربرد آن در دوران معاصر داشته است. نظریه سلسله مراتب نیازها که توسط آبراهام مزلو ارائه شده است یکی از معتبرترین نظریه های ارائه شده در مورد نیازهای انسانی است. طبق این نظریه، نیازهای اساسی انسان عبارتند از: -    نیازهای جسمانی اولیه (نیاز به غذا، پوشاک، مسکن و ...)؛ -    نیازهای ایمنی (نیاز به ثبات و رهایی از ترس و نگرانی)؛ -    نیاز به احترام (حرمت و مقام و موقعیت)؛ -    نیاز به خود شکوفایی. مزلو علاوه بر موارد فوق دو نیاز و تمایل دیگر در انسان را شناسایی و مطرح کرده است: -    نیاز به دانستن و فهمیدن (شناخت و درک پدیده ها)؛ -    نیازهای زیبایی شناختی (نیاز به زیبایی و نظم). اگر نیازهای فیزیولوژیک و جسمانی به طور نسبتاً خوبی ارضا شوند، مجموعه جدیدی از نیازها پدید می آیند که به طور کلی در زمره نیازهای ایمنی طبقه بندی می شوند. به همین ترتیب با ارضاء نسبی هر سطح از نیازهای مذکور، نیازهای سطح دیگر مطرح می شوند؛ یعنی پس از ارضاء نیازهای جسمانی و ایمنی، نیاز به عشق و محبت و تعلق پدیدار می گردد و پس از ارضاء این نیازها، نیاز به عزت نفس و احترام مطرح می شود. حتی اگر همه این نیازها ارضا شوند، باز هم اغلب می توان انتظار داشت که نارضایی و بی قراری تازه ای به وجود آید، مگر آنکه فرد به انجام کاری مشغول باشد که آن کار برای شخص او مناسب است؛ برای مثال، اگر ذوق شعری دارد باید اشعار خوب بسراید و استعدادهای خود را شکوفا سازد. این نیاز به خود شکوفایی است که به ((تمایل فرد به شکوفا کردن آنچه به صورت بالقوه در خویشتن دارد)) و ((تمایل وی به تکوین تدریجی و شدن هرآنچه شایسته شدنش را دارد))، اشاره می کند. در این سطح، بیشترین میزان تفاوت فردی، در میان افراد مشاهده می شود. مزلو همچنین بر این باور است که ما باید در مقابل گرایش ساده لوحانه به جداسازی نیازهای شناختی و نیازهای کنشی مقاومت کنیم. در واقع به نظر مزلو، تمایل انسان به دانستن و فهمیدن نیز تمایلی کنشی به شمار می رود و در زمره نیازهای شخصیتی انگیزاننده قرار می گیرد. در باره نیازهای زیبایی شناختی در مقایسه با نیازهای دیگر، اطلاع کمتری در دست داریم. برخی از افراد با دیدن زشتیها بیمار می شوند و با قرار گرفتن در محیطی زیبا بهبود می یابند و اشتیاق نشان می دهند؛ به طوری که اشتیاق آنها را فقط زیبایی ارضا می کند. طبق برخی شواهد این حالت از دوران غارنشینی تا کنون ادامه داشته است. تداخل پیچیده این نیازها با نیازهای کنشی و شناختی، تفکیک کردن دقیق آنها از یکدیگر را ناممکن می سازد. نوشته شده در تاريخ سه شنبه 27 تير 1391برچسب:, توسط روح الله ماسوری | .: Weblog Themes By LoxBlog :.